Le diagnostic stratégique dissertations et mémoires
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Centrale Laitière: Analyse Stratégique
Plan de travail : Introduction…………………………………………………………………………………..3 1. Présentation du secteur d’activité…………………………………………………………3 2. Présentation de l’entreprise-historique…………………………………………………4 3. Activités et produits de la Centrale Laitière…………………………………………...5 4. Structure de l’actionnariat……………………………………………………………………..5 5. Chiffres Clés……………………………………………………………………………………………6 L’organisation de la centrale laitière ………………………………………………..…..7 1. Structure et Organigramme de la Centrale Laitière…………………………………7 2. Les moyens humains de la Centrale Laitière……………………………………………8 3. Les moyens techniques de la Centrale Laitière……………………………………….9 L’analyse Stratégique de l’environnement de la centrale laitière.…10 1. La méthode de Michel PORTER....…………………………………………………………10 2. L’analyse
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Le critère du coût: Comment se déroule un audit stratégique?
passif présent au bilan ou futur, couverture d'une opérationcommerciale ou financière spécifique). Des objectifs plus précis(tels que la modification de la structure des taux, ou la volontéd'assurer un cours de change plancher pour les exportations dela société) nécessitent des produits financiers adéquats (dansles exemples précités : swaps de taux, ou change à terme parexemple).L'efficacité se mesure a posteriori. Elle doit être nuancéepar d'autres critères, sans lesquels elle peut conduire àl'absurde : une « assurance »
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Analyse Stratégique se concentrant sur les besoins futurs de l'organisation
L’approche stratégique se concentre sur les besoins futurs de l’organisation, spécialement si ces besoins représentent un important changement par rapport aux habitudes passées. Trois champs peuvent être considérés dans la planification stratégique : Les changement de priorités. Les prévisions en matière d’effectifs. Le climat organisationnel. Les priorités dans les changements organisationnels Plusieurs raisons motivent les changements de priorités organisationnelles: les nouvelles technologies, les contraintes budgétaires, ou encore l’arrivée de nouveaux acteurs. Les perspectives changent également
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Chapitre 8: La démarche Stratégique
Management Chapitre 8 La démarche stratégique Document 1 Le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) D’après le modèle LAG, sur quels éléments doit se fonder la démarche stratégique ? D’après le modèle LCAG, la démarche stratégique doit se baser sur différents éléments : La connaissance de l’environnement : Permet d’identifier les opportunités et les contraintes. Diagnostic interne de l’entreprise : Permet d’identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise. Document 2 Evaluer ses possibilités d’action en fonction des valeurs
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Le management stratégique
INTRODUCTION GENERALE Selon J. Brilman et J. Hérard (2011) « Le bon management stratégique c’est l’art de poser les bonnes questions, … Il s’agit le plus souvent de conduire les esprits créatifs à oser imaginer de nouvelles offres ou de nouveaux moyens et presque toujours de valider les décisions ». Cette définition synthétique utilise en particulier les mots « art », « moyens » et « décisions » dont nous nous approprierons afin de comprendre
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Le modèle stratégique VBR
• Modèle stratégique VBR 1. Actifs tangibles : Sont les plus faciles à valoriser et sont souvent les seules ressources qui apparaissent sur le bilan de la firme .Ils incluent les immobilisations corporelles, les valeurs d’exploitation et les matières premières entre autres. Bien que ces actifs soient essentiels pour la stratégie de la firme , en raison de leur nature standard ,ils sont rarement source d’avantage compétitif . 2. Actifs intangibles : • La valeur
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Définir une démarche stratégique
Module 2 : Elaborer une stratégie 2.1 : Définir une démarche stratégique Identifier la démarche stratégique, savoir repérer les domaines dactivité stratégique (DAS) et les critères de la segmentation stratégique La stratégie cest la détermination des buts et objectifs à long terme que sassigne une entité et le choix des actions à conduire ainsi que de lallocation des ressources nécessaires pour les atteindre (A.D Chandler). Pour une entreprise il sagira de mettre en adéquation ses
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Reflexion Stratégique
o D'après Porter, une entreprise, pour chacun de ses Domaines d'Activité Stratégique (DAS), peut opter pour l'une des 3 stratégies suivantes. Domination par les coûts : La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre de même valeur que celle des concurrents, mais à un prix inférieur (c'est la raison pour laquelle on la qualifie également de stratégie de prix). Elle nécessite de réduire les coûts, ce qui s'obtient par exemple en
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Marketing Strategique
EN QUOI LA PROMOTION DES VENTES EST-ELLE BENEFIQUE POUR L’ENTREPRISE ? Plan : I. LA PROMOTION DES VENTES 1) Définitions 2) Cibles et objectifs 3) Les techniques de promotion II.PDV : UN SUCCES GRANDISSANT 1) L’importance croissante de la PDV 2) Publicité vs Promotion des ventes 3) Les raisons de son développement III.LES LIMITES DE LA PDV 1) PDV et distributeurs 2) PDV et consommateurs 3) PDV et image de marque Pdv : promotion des
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Les éclairages Du Modèle ESO Sur Les Principales méthodes De Segmentation Stratégique
Complément N°4 Les éclairages du modèle ESO sur les principales méthodes de segmentation stratégique Source(s) Caractéristiques de la méthode Remarques inspirées par le modèle ESO Mckinsey - General Electric (cités par Hofer et Schendel, 1978) Démarche analytique permettant de caractériser un DAS en croisant l’attrait du secteur d’activité (taille du marché, taux de croissance du marché, intensité de la concurrence, besoins en énergie…) et la position concurrentielle de l’entreprise (part de marché, croissance de la
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Diagnostic Financier de l'entreprise TECAL
SOMMAIRE Introduction 2 Première partie : les caractéristiques économiques 3 I. L’activité 3 II. Les moyens d’exploitation 4 III. Les relations bancaires 5 Deuxième partie : diagnostic financier de TECAL 6 IV. Le compte de résultat 6 A. La croissance de l’activité 6 B. La profitabilité 7 C. La répartition de la valeur ajoutée 8 D. La capacité d’autofinancement 9 V. Le bilan 9 A. Le fonds de roulement 9 B. Le besoin en fonds
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Diagnostic financier du groupe l'Oréal
Diagnostique Financier L’OREAL - 2012 1) Analyse de l’activité Soldes Intermédiaires de Gestion En k€ 31/12/2010 31/12/2011 31/12/2012 2011/2012 % CA 2012 CA 19496 20343 22462 10,4% 100,0% MB 13800 14492 158 9,5% 70,7% Personnel 3 618 3 729 3817 2,35% 17% Rtat d'Exploitation 3057 3292 3697 12,29% 16,5% Frais financiers 35 25 11 -56% RN 2240 2438 2867 17,6% 18,72% - Le Résultat d’exploitation : il représente en 2012 16,5% du chiffre d’affaire et
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Les Fondement Théorique De L'audit Stratégique
Chapitre1 : Approche conceptuelle : Section 1 : La stratégie On peut déjà dire ce que n’est pas l’audit stratégique, il n’est pas un audit général de l’organisation si l’on n’entend pas là un audit systématique de l’ensemble des fonctions. Il n’est pas non plus un audit financier et, d’une manière plus générale, il n’est pas un audit fonctionnel ou un ensemble d’audit fonctionnel simplifié. L’audit stratégique répond une identification des problèmes de l’entreprise sur
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Comment Faire Un Diagnostic Financier
DIAGNOSTIC DES ETATS FINANCIERS Les raisons de défaillance des entreprises : 1. Défaillance client 21% 2. Stock trop important 11% 3. Suppression crédit 11% 4. Frais de Personnel trop élevé 10% 5. Décès ou maladie du dirigeant 10% 6. Ignorance prix de revient 9% 7. Malhonnête 8% 8. Expropriation 8% 9. Baisse conjonctuelle CA 8% 1. Mauvaise organisation 6% 2. Cause purement accidentelles 13% 3. Modification de l’environnement Non previsible 18% Previsible mais accélérées 4%
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DIAGNOSTIC DE LA CULTURE D'ENTREPRISE
DIAGNOSTIC DE LA CULTURE D’ENTREPRISE Bien qu’une analyse superficielle comporte un risque d’erreur, elle permet d’apprendre beaucoup en un temps limité sur la culture d’une entreprise. Pour ce faire on peut utiliser les techniques appliquées par les consultants qui consistent à partir des aspects extérieurs de l’entreprise pour aboutir, tel un psychanalyste, à son inconscient. On examinera les éléments suivants: L’environnement matériel (bâtiment, aménagements intérieur et extérieurs) Une compagnie fière d’elle-même et de sa culture
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Cours De Planification Stratégique
SOMMAIRE INTRODUCTION 3 1ère Partie : Généralités sur la planification 4 Chapitre 1 : Distinctions entre plan, politique, programme, prévision et budget 4 Chapitre 2 : Les approches de planification 8 2ème partie : La planification stratégique 10 Chapitre 1 : L’analyse stratégique 10 Chapitre 2 : Les choix stratégiques 16 Chapitre 3 : Le plan stratégique 18 Chapitre 4 : L’audit du plan stratégique 20 INTRODUCTION La planification est un processus de mangement
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Recommandation Stratégique Communication GDF Suez
RAPPEL DU CONTEXTE • La direc*on De GDF-.‐SUEZ lance une consulta*on aupr.s de plusieurs agences pour la cr.a*on d'une campagne de communica*on aupr.s des t.l.conseillers sur l'importance de la collecte des e-.‐mails clients. • La direc*on a d.j. adress. Un courriel aux t.l.conseillers mais il .tait trop didac*que et n'a pas trouv. .cho. • La direc*on souhaite eur rappeler l'importance de la saisie des adresses mails d'une fa.on diver*ssante et formatrice. Il est demandé à
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Développement et options stratégiques
Chapitre 10 : Développement et option stratégiques I. Les fondements du développement stratégique. Ressource1 : Pourquoi rechercher le développement : Ressource2 : Quelle est l’obligation stratégique : 4) La notion de taille critique : c’est la taille minimale qu’impose le marché d’une entreprise, qui veut s’y introduire, s’y maintenir et s’y développer. Autrement dit survivre - Détail critique technique ; c’est l’ensemble des contraintes technique pour dégager une productivité satisfaisante. Connaissance technique. - Une taille
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Analyse stratégique du portefeuille produit de l'entreprise de cirage Kiwi - janvier 2010
Analyse stratégique du portefeuille produit de l'entreprise de cirage Kiwi - janvier 2010 1. Etude par produit 2. Matrice du Boston Consulting Group 3. Etude de la matrice BCG 4. Préconisations et conclusion L’entrepriseKiwi France est une entreprise appartenant au groupe Sarah Lee. Ce groupe est présent dans quatre secteurs : l’alimentaire, l’hygiène corporelle, le textile et l’entretien ménager. L’entrepriseKiwi, quant à elle, s’est fait connaître des consommateurs grâce à sa production de cirage. La
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Quel impact a l'analyse de la chaine de valeur dans le processus de decision strategique
Ministère des enseignements BURKINA FASO Secondaires, Supérieurs et de Unité – Progrès - Justice La Recherche Scientifique (MESSRS) ---------------- Université Libre du Burkina (U.L.B.) ---------------- Département de Gestion ---------------- MEMOIRE DE MAITRISE Option : Gestion et Administration des Entreprises THEME : QUEL IMPACT A L’ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR DANS LE PROCESSUS DE DECISION STRATEGIQUE Présenté et soutenu par : Directeur de mémoire : ZAGHRE T. Euloge Année Universitaire 2003-2004 BURKINA FASO Ministère des
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BTS AM: SESSION 2013: Réalisation d’un diagnostic et proposition de solution(s)
BTS AM – Epreuve E5 : DOPS – code : AMDOPS Page 1 sur 5 BTS AM – U5 : DOPS – AMDOPS-CORRIGÉ – session 2013 Proposition de corrigé 1ère partie : Diagnostic et proposition de solutions Alix Carpentier, assistant(e) Objet - date Introduction - Rappel de la demande et présentation de la situation - La problématique : un turnover des conducteurs qui inquiète la direction – difficulté à fidéliser les conducteurs dans un contexte
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Diagnostic De La Fonction Commerciale D'une Compagnie D'assurances: le cas de la SAAR S.A
Diagnostic de la fonction commerciale d'une compagnie d'assurances: le cas de la SAAR S.A par Estelle Laure ZEDONG NGOH Université Catholique d'Afrique Centrale - Maîtrise en Economie de Gestion 2008 · INTRODUCTION GENERALE · PREMIERE PARTIE : APPROCHE THEORIQUE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL DANS UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES Chapitre I CONCEPTS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET GENERALITES SUR L'ASSURANCE SECTION I. LES MODELES DE BASE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE I. Le modèle « LEARNED CHRISTENSEN ANDREWS GUTH » (LCAG) Source : HELFER J.P et al., p.127,
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Chapitre 6 : La démarche Stratégique
Chapitre 6 : La démarche stratégique I. La réalisation du diagnostic stratégique. 1) Comment faire un diagnostic stratégique ? a) La méthode générale du diagnostic. La détermination passe par un diagnostic externe cherchant à cerner les opportunités et les menaces de l’entreprise et un diagnostic interne regroupant les Forces et Faiblesses de l’entreprise. b) La détermination des DAS Lorsque l’entreprise intervient sur plusieurs marchés elle doit se structurer en domaine d’activité stratégique (correspond à des
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Enjeux du découpage en DAS (Domaine d'activité stratégique)
Domaine d'activité stratégique Aller à : Navigation, rechercher Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, est un concept majeur de la stratégie d'entreprise. Un DAS est une sous-partie d'une organisation à laquelle il est possible : - d'allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante (sans affecter l'activité du reste de l'organisation), - d'assigner une stratégie générique : domination par les coûts, différenciation ou focalisation (selon Michael Porter). Sommaire 1 Enjeux du découpage en DAS
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Le management dans le secteur public marocain : Diagnostic et améliorations
Le management dans le secteur public marocain: Diagnostic et améliorations 0 inShare Tous les aspects de la vie sociale, économique et politique d’un pays s’impactent profondément des conditions de gestion de la chose publique. Au Maroc, chaque personne ou organisation a une ou des expériences vécues dans leurs relations avec l’administration publique et les services qu’elle offre à ses usagers qui réclament inlassablement à travers plusieurs tribunes et occasions d’être traités comme clients d’une entreprise
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