Management des organisations

  IV Le management dans l’organisation 

1. Définition et importance du management stratégique

C’est une dimension essentielle pour l’entreprise car elle formule sa vision et sa future présence sur le marché ou sur ses marchés. Ensuite, elle assure la mise en place par les équipes de direction des options stratégiques définies et choisies. Ceci varie en fonction des types d’organisations.

Les conditions de réussite sont les suivantes :

• Une ambition pour l’entreprise :  fixation des objectifs qualitatifs et quantitatifs à un instant donné.  Quelles aspirations ? ATTENTION Ce qu’on veut être. Ceci peut être limité par ses ressources, il faut essayer d’aller outre. (FNAC ET DARTY). ATTENTION à l’absence de vision.
• Une vision : quelle est l’image que l’entreprise a de son activité dans le futur ? comment va évoluer le secteur d’activité ? Est-elle capable de se projeter dans le futur ? de se diversifier ? C’est hélas surtout réalisé dans la grande entreprise, car elle a les moyens et les ressources. Mais les start-ups apportent une nouvelle approche plus innovante et souvent créatrice de valeur. ATTENTION AUX NOUVEAUX ENTRANTS ET AUX B A E.
• La sélection des orientations stratégiques : les processus, les décisions, le portefeuille d’activité, les investissements antérieurs réalisés et les ressources.
• Le plan stratégique : les objectifs à court terme et les moyens/ ressources mis en œuvre. (Formulation du plan)

1. Les étapes du management stratégique :

• AUDIT EXTERNE:

Analyse des micros et des macro-environnements (SWOT, PESTEL, BENCH MARK, PORTER ET TOUT AUTRE OUTIL D’ANALYSE)

• AUDIT INTERNE :

Analyse du BUSINESS MODEL (matrice A D L, B C G, ANSOFF)

 Détermination et analyse des 4 ressources de l’entreprise (techniques, humaines, financières et commerciales marketing). Elles délimitent les moyens et les limites de l’action. Cela permet de connaître les capacités de l’entreprise et leur équilibre. La stratégie est souvent limitée par les moyens humains notamment quand on ne peut pas embaucher. (Expertise et force de frappe)

• AUDIT MANAGERIAL
• ELABORATION DE LA STRATEGIE
• ELABORATION DE LA STRATEGIE DE DIVERSIFICATION
• DIMENSION OPERATIONNELLE
• DOUBLE CONTROLE. (OPERATIONNEL ET STRATEGIQUE)

C’est la même démarche dans toutes les entreprises (TPE, PME, les professions libérales, et les grandes entreprises). Ce sont la nature et l’ampleur des moyens qui diffèrent.

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Cette démarche mixe management et stratégie. L’opérationnel assurera la mise en place de la stratégie.

 A TRIER : OPERATIONNEL OU STRATEGIQUE ?

Le multi canal/ élargir sa clientèle/ développer ou acquérir de la notoriété/ limiter les risques en diversifiant les menaces.

1. Le management et la stratégie

SOUVENT quand on évoque la stratégie, on ne pense pas au management. Pourtant, les deux éléments sont intimement liés. De plus, c’est le management qui assure la qualité et la pertinence de la stratégie il faut donc que le management soit compétent et performant. On assite donc à un double phénomène de dépendance et donc d’interdépendance. Quelques difficultés ou problèmes peuvent survenir :

• Compétences : elles peuvent être insuffisantes et mettre en péril l’entreprise ou en limiter ses performances.
• L’organisation : elle connait des faiblesses structurelles ou conjoncturelles (trop mécaniste, trop hésitante, dotée de ressources limitées…)
• Les salariés : trop faible implication des individus dans l’entreprise et dans leurs missions ou fonctions/peu de motivation ou d’incentive

• Motivation : créer des stimuli avec des « récompenses » (financières, promotions, respect du travail effectué, félicitation, reconnaissance, considération, valorisation…). Ceci n’empêche pas la mise en compétition ou bien la collaboration entre les acteurs. Il est nécessaire de comprendre et de savoir à quels facteurs les individus sont sensibles (dimension du management individuel) et d’analyser si c’est possible de les satisfaire.
• Satisfaction : sources de contentement et de plaisirs (rémunérations, temps de travail…)

• Le management : possibles inadéquations ou incompréhensions avec l’entreprise, sa culture, ses procédures ou ses salariés.

• Approches humanistes du mgmt : relationnel, groupe… MOTIVATION, SATISFACTION, IMPLICATION.

Les types de MANAGEMENT :

• Mécaniste ou parfois interventionniste : c’est l’organisation, la structure, la procédure qui encadrent l’individu. De ce fait, c’est la procédure qui va AUSSI encadrer les managers. Nous sommes dans une vision très quantitative (objectifs, procédures, reporting, audit, contrôle)

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• Humaniste ou « personnalisable » : l’individu est au cœur de la réussite. Elle est la pierre angulaire de l’entreprise (difficile à mettre en place sans mécanisme de protection).

ATTENTION AUX PARCOURS/JEUX INDIVDUELS QUI N’EST PAS TOUJOURS CELUI CHOISI PAR L’ENTREPRISE. On observe parfois une utilisation de l’un par l’autre.

• Interventionniste ou le jeu des acteurs :  on considère que tout individu joue un rôle. Cette thèse est développée par Michel CROZIER. Il considère que le comportement individuel de tout individu quelle que soit sa fonction (salarié, manager, actionnaire, dans une organisation l’emporte toujours sur la fonction exercée. C’est une vision exclusivement « INDIVIDU » notamment au niveau managérial :  car chacun et donc TOUT LE MONDE PEUT JOUER UN ROLE/DES ROLES PLUS OU MOINS PARALLELES/OFFICIELS OU OFFICIEUX. C’est une approche semblable au management humaniste mais qui peut être plus manichéen. Des phénomènes de manipulation peuvent apparaitre et s’avérer extrêmement dangereux en l’absence de procédures de contrôle. Celles-ci sont difficiles à mettre en place. Celui qui a du talent, qui sait gérer situations et individus peut exercer un redoutable pouvoir : Comment peut-on dominer un acteur ? Ne sommes-nous pas tous des acteurs potentiels ou réels ?

L’entreprise peut être représentée comme un triangle avec des acteurs dont les intérêts peuvent ou non différer. Elle possède sa personnalité, ses intérêts, ses exigences qui doivent guider l’action de tous.

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