Management - Organiser.

Fiche management cours 10 :
Organiser

La division du travail rend nécessaire l’organisation et la coordination qui peuvent prendre de multiples formes.
Les salariés deviennent largement interdépendants.
Le besoin de coordination apparaît – et la motivation ne va plus de soi.

10.1 Le design organisationnel

L’organisation est la conséquente de la planification. Elle la rend actionnable au travers des structures et du design organisationnel.
Mettre en place une structure au sein de laquelle s’enchevêtrent des capacités organisationnelles, un système de récompenses, des processus latéraux de coordination et le personnel.
[pic 1]

10.1.1 La structure

La structure la plus simple est celle de l’employé unique.         [pic 2]

La division du travail et la coordination

La forme de la coordination dans une activité collective dépend du nombre de personnes concernées, mais surtout du type de division du travail retenu.

• Les salariés peuvent travailler en parallèle, l’interdépendance est nulle.
• Pour une grande homogénéité, il faut un mécanisme de coordination plus important. Moins d’indépendance = coordonné
• Quand la division du travail s’étend, répartir entre plusieurs personnes une même activité. Total interdépendance pour réaliser l’activité. La coordination est absolument nécessaire. Il est possible de nommer un coordonnateur à la tête d’un groupe. Le travail est non seulement divisé horizontalement mais aussi verticalement puisqu’il y a séparation entre préparation et exécution.
• Coordination peut être faite à l’extérieur du coordonnateur = bureau des méthodes.
• Le groupe lui-même peut effectuer ce travail. Mise en place de « cercle de qualité » pour redonner aux ouvriers de l’autonomie.

La coordination et les logiques d’action

Les logiques formelle, traditionnelle et charismatique se retrouvent dans le choix de mode de coordination.

• Coordination par le collectif, c’est la logique traditionnelle.
• Bureau des méthodes, c’est la logique formelle
• Coordination par le chef, c’est la logique charismatique

La départementalisation

Plus la division du travail est forte, plus la nécessité de créer des départements spécialisés est grande.
Quatre manières d’effectuer cette mise en départements créer autour des fonctions, des produits, des zones géographiques et des clients principaux.
[pic 3]

10.1.2 Les processus latéraux (ou mécanismes de liaison)

La spécialisation entraine le besoin de coordination latérale.
Les problèmes au niveau départementale ne peut être géré par la direction générale

L’ajustement mutuel

S’ajuster tout naturellement les uns aux autres.
[pic 4]

L’équipe

Des équipes permanentes ou temporaires peuvent être mises en place pour résoudre les problèmes de coordination latérale.

Temporaire = task force.
L’équipe doit se composer de personnes issues de départements différents, avec des perspectives différentes, mais qu’elles restent hiérarchiquement rattachés à leur service d’origine.
Pas organisé autour d’un chef.
[pic 5]

Le rôle intégrateur

Un responsable intégrateur peut être nommé afin de veiller au bon fonctionnement de l’équipe.

Aucune autorité hiérarchique. Ex = chef de produit
Déléguer au chef de l’équipe un certain nombre des pouvoirs attribués d’habitude au responsable hiérarchique. Possible qu’il soit issu d’un niveau hiérarchique supérieur.
[pic 6]

La structure matricielle

La structure peut prendre en compte les deux dimensions, verticale et horizontale, pour assurer une coordination hiérarchique et latérale.
Le défi que peut représenter la coordination = qui a l’autorité ultime ? qui détermine quoi ?
Pose d’immenses défis de coordination.
[pic 7]

Les processus latéraux et les logiques d’action

Les trois logiques d’Action se retrouvent à des degrés divers dans chacune des solutions de coordination latérale.
À la base, des structures formelles. Face aux limites de ce type d’approches, des processus latéraux sont alors déployés. Processus = solutions aux inévitables problèmes que génère le formalisme propre à ce type de management. L’ajustement mutuel, les task forces ou les groupes de travail vont s’appuyer sur la logique du management traditionnel.
Affecter un chef = management charismatique
Plus ces processus latéraux sont formalisés, plus la logique du management formel reprend sa place. La structure matricielle en représente sans doute le paroxysme.

10.1.3 Le système de récompenses

L’organisation intègre aussi les systèmes qui permettent d’indiquer aux employés ce qu’ils doivent faire.
De façon directe (la directive) ou indirecte (système de récompense). La manière indirecte peut venir renforcer la directive ou la compléter.
Valoriser certains comportements, c’est l’effet des systèmes de récompenses.

Les récompenses extrinsèques financières

Les récompenses extrinsèques peuvent être financières et prennent alors différentes formes soit individuelles soit collectives.
Ce sont des récompenses générales qui s’adressent à tous les individus de l’organisation. Parfois, la différentiation est liée à l’ancienneté.
Il y a les récompenses de groupe en fonction des résultats du groupe.
Enfin il y a les récompenses individuelles toujours en fonction des résultats.
Mais pas facile à administrer ← des effets pervers peuvent être générés = vendre un produit dont le client n’a pas besoin pour améliorer ses résultats et avoir une meilleure récompense).

Les récompenses s’inscrivent dans la logique formelle. L’idée générale est d’améliorer la productivité en donnant des incitatifs financiers.

Les récompenses extrinsèques non financières

Les récompenses extrinsèques peuvent être non financières, c’est-à-dire, pour une large part, symboliques.
La simple considération du chef peut être importante pour l’individu = logique charismatique
Aussi obtenir l’approbation de son groupe est une récompense = logique traditionnelle

Les récompenses intrinsèques

Les récompenses peuvent être intrinsèques, ce que l’individu réalise est en soi la récompense.
Deux formes de récompenses intrinsèques :

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