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ADM1013 TN2, cas "les nouveaux quotas de rendement"

Étude de cas : ADM1013 TN2, cas "les nouveaux quotas de rendement". Recherche parmi 299 000+ dissertations

Par   •  9 Août 2017  •  Étude de cas  •  3 609 Mots (15 Pages)  •  2 069 Vues

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CAS « LES NOUVEAUX QUOTAS DE RENDEMENT »

L’analyse qui suit du cas « Les nouveaux quotas de rendement » s’effectuera selon l’approche problème et comportera les six étapes suivantes :

1. Résumé des faits

2. Identification du problème

3. Identification des causes du problème

4. Inventaire des solutions possibles

5. Choix et réalisation de la solution

6. Justification de la solution

1. Résumé des faits

Le cas concerne une usine de câblage électrique dont le directeur veut parvenir à augmenter ses quotas de production afin de pouvoir remplir son engagement envers l’entreprise Atlantique Électronique en livrant la commande dans les délais prescrits. Il cherche donc à comprendre les raisons qui font en sorte que les employés ne réussissent pas à faire le câblage de huit appareils à l’heure, soit le quota demandé.

Durant leur heure de dîner, quatre employés, Jacques, Steve, Paul et Denis, jouent au poker. À la fin de la partie avant de retourner travailler, Steve demande à ses collègues ce qu’ils pensent des nouveaux quotas de rendement. Les opinions sont partagées, puisque certains croient que ce n’est pas atteignable, alors que d’autres croient que ce pourrait l’être. Paul mentionne ceci : « C’est de l’exploitation. Quand je suis arrivé ici il y a cinq ans, nous étions supposés faire le câblage de trois appareils à l’heure. Maintenant, il faut en faire huit. Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant. » Denis est du même avis que Paul, laissant même paraître son anxiété à propos de cette situation et il ajoute ceci : « Je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie, et je suis diablement certain de ne pas vouloir essayer. »1 Par contre, pour ce qui est de Jacques, il mentionne ceci : « Huit, c’est possible, mais je crois que certains vont perdre leur emploi si chacun de nous le fait. L’autre jour, j’ai discuté avec un ingénieur qui m’a expliqué comment faire un gabarit qui permet de placer les connexions très facilement. Je l’ai essayé et ça marche très bien. J’ai gagné six minutes au premier montage. Bien sûr, je suis retourné voir le gars et je lui ai dit que ça ne marchait pas. Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons. » Enfin, lorsque tout le monde s’est exprimé, Steve mentionne qu’il est du même avis qu’eux en regard des nouveaux quotas de rendement. Cela démontre qu’ils ne sont pas motivés à atteindre le niveau de quota demandé et qu’ils n’ont pas de raisons de l’être.

Ces quatre employés sont sous l’autorité de Gaston, le contremaître de l’atelier. Dernièrement, il a été convoqué par le directeur de l’usine afin de discuter des nouveaux quotas de rendement. Le directeur lui demande si leur engagement envers Atlantique Électronique pourra être respecté. Gaston lui répond ceci : « Honnêtement, je ne sais pas. Les gars ont augmenté leur cadence, mais je ne crois pas qu’ils puissent faire mieux que six et demi, peut-être sept. »2 Le directeur n’est pas du tout content de la situation, allant même jusqu’à dire que si le contrat ne peut pas être respecté, il devra congédier quelques ouvriers, et ce, à cause de problèmes budgétaires. Gaston ajoute que Jacques a essayé un nouveau gabarit, mais que ça ne fonctionne pas assez bien pour permettre d’augmenter les quotas de production à huit à l’heure, puisqu’il ne sait pas que, en fait, le gabarit fonctionne très bien. Alors, il soumet l’idée d’ajouter une prime au rendement afin de motiver ses employés à augmenter la cadence, mais elle n’est pas du tout bien accueillie par le directeur. Il mentionne que ce n’est pas possible compte tenu des coûts déjà trop élevés et des pertes encourues en ce moment pour l’entreprise. Ainsi, ce dernier ne lui donne pas d’autres choix que de pousser ses hommes à être plus productif pour qu’ils atteignent le quota, afin de livrer la commande à temps. Cela démontre que le directeur veut que Gaston trouve sans faute un moyen d’augmenter le rendement de ses employés.

2. Identification du problème

À la lecture du cas, le problème principal illustré est que les employés n’atteignent pas le nouveau quota de rendement demandé, qui est de faire le câblage de huit appareils à l’heure. Lors d’une discussion sur l’heure du dîner entre des collègues de cette usine, certains croient que cet objectif est difficile à atteindre, alors qu’un autre mentionne que c’est possible. Par contre, ils sont tous du même avis que le fait d’atteindre le quota demandé pourraient entraîner des pertes d’emploi parmi les ouvriers. Par contre, ce qu’ils ne savent pas c’est que le fait de ne pas atteindre le rendement souhaité pourrait entraîner également des pertes d’emploi. En effet, si l’usine ne peut pas respecter ses engagements envers ses clients, ils n’auront pas les entrées d’argent nécessaires pour payer tous les ouvriers. Ainsi, afin de diminuer ses coûts, l’usine devra se départir de certains employés.

3. Identification des causes du problème

Plusieurs causes peuvent expliquer que les employés n’atteignent pas le quota de rendement demandé. En premier lieu, on dénote que ces employés n’ont pas le désir de l’atteindre, et ce, car ils craignent que cela entraînera des pertes d’emploi parmi eux. C’est pourquoi Jacques a mentionné ceci : « Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous si nous le faisons. » Ainsi, en ne remplissant pas les exigences de la direction, ils cherchent à protéger leurs intérêts personnels puisqu’ils croient que si chaque ouvrier fait son quota, cela fera en sorte que l’usine aura besoin de moins d’employés pour la production. Par contre, ils ne sont pas conscients que si l’usine ne parvient pas à respecter les contrats avec ses clients, ils perdront quand même leur emploi, car l’usine n’aura pas les moyens de les payer. Cela démontre que la communication entre la direction et les employés laisse à désirer. La communication est le « processus d’émission et de réception de messages porteurs de sens » . Un message peut emprunté plusieurs canaux de communication, tels que la rencontre en personne, le téléphone, la lettre, la note de service, le courriel, la messagerie vocale, etc4. Dans le présent cas, nous ne savons pas

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