Nouveaux quotas de rendement cas

e cas « Les nouveaux quotas de rendement »


Étape 1 : Résumé des faits

Le cas « Les nouveaux quotas de rendement » expose la situation d’une compagnie de câblage électrique dont le nom nous est inconnu. Cette dernière vient d’augmenter les quotas de rendement des employés d’un atelier afin de répondre à une commande d’un client et quelques uns de ses employés, Steve, Paul, Denis et Jacques, discutent de cette nouvelle réalité, en terminant leur partie de poker, durant leur pause du dîner.

« […] il y a cinq ans, nous étions supposés faire le câblage de trois appareils à l’heure. Maintenant, il faut en faire huit. Ils ne [me] paient pas beaucoup plus pour autant ». Pour certains, cette situation fait vivre le sentiment que la compagnie les exploite Une autre employé semble stressé et réticent à se plier aux nouvelles attentes de la direction. « Je ne suis pas sûr d’y arriver même si j’essaie, et je suis diablement certain de ne pas vouloir essayer .» 

D’un autre côté, un des employés ayant de l’ancienneté et étant performant, Jacques, croit que les quotas peuvent être atteints par certaines personnes. Cependant, il exprime ses craintes : « certains vont perdre leur emploi si chacun de nous le fait. » Selon ce qu’il est exposé dans ce cas, une solution existe à la réalisation des nouveaux quotas. En effet, un des ingénieurs de l’entreprise a concu « un gabarit qui permet de placer les connexions très facilement […] et ça marche très bien. » Par contre le sentiment de solidarité existant entre les employés exécutant les mêmes tâches sembleles empêcher d’admettre que ce gabarit fonctionne par peur de nuire à l’ensemble de cette équipe de travail dont certain, comme nous venons de l’indiquer, pourrait perdre leur emploi.

À la suite de l’établissement de nouveaux quotas de rendement, le contremaître de l’atelier, Gaston, doit se présenter devant le directeur de l’usine afin de lui faire part du rendement de ses hommes. Ce dernier cherche à savoir s’il sera possible de livrer les appareils dans les délais pour satisfaire un gros client. Gaston confirme à son supérieur que le rythme de travail des employés a augmenté, mais que le quotas de huit appareils à l’heure ne pourra réalistement pas être atteint, « six et demi, peut-être sept [tout au plus]. 

Devant les problèmes budgétaires de son entreprise, le directeur veut s’assurer que toutes les mesures ont été prises afin d’atteindre les objectifs, car à défaut d’y arriver, il devra faire des coupures de personnel. Cependant, selon le contremaître, même son « vieux pro » , Jacques, qui a testé le nouveau gabarit élaboré, n’y arrive pas. Gaston suggère à son supérieur de bonifier les salaires des employés, ce qui pourrait peut être les motiver à atteindre les quotas de rendement, ce à quoi le directeur rétorque que « les coûts sont déjà trop élevés ». 

L’entretien entre les deux hommes se termine donc lorsque le directeur informe son contremaître qu’il confirmera à son client, l’Atlantique Électronique, que les appareils seront livrés dans les délais établis et qu’il revient à Gaston de stimuler ses hommes à travailler encore plus pourréussir.

Notons finalement que ce cas démontre un bel esprit de camaraderie et de solidarité entre les hommes de l’atelier. En effet, ceux-ci profitent, comme nous l’avons exposé plus haut, de leur pause du dîner pour jouer a poker et comme Denis l’exprime à la blague à ses collègues, « la seule raison qui me fait demeurer ici, c’est que vous êtes de si mauvais joueurs de poker. » 


Étape 2 : Identification du problème

L’entreprise de câblage électronique dont il est ici question fait face, selon l’analyse que nous en faisons, à une situation problématique majeure. Bien entendu, plusieurs autres problèmes et causes peuvent en découler et ils seront identifiés à l’Étape 3 : Identification des causes du problème. À cette présente section, nous nous contenterons donc d’identifier seulement la situation problématique principale.

Le problème majeur identifié à la lecture du cas de l’entreprise, concerne la non adhésion des employés de l’atelier de production aux objectifs organisationnels liés à l’augmentation des quotas de rendement. Cette hausse des quotas à atteindre n’est pas bien reçue de la part des employés de l’atelier, qui ne sont pas certains de pouvoir les atteindre ou de le vouloir. Les objectifs de l’organisation et les intérêts du personnel des employés diffèrent donc.


3 : Identifications des causes du problème

Au cours des pages suivantes, nous allons nous pencher sur les différentes causes liées à la situation problématique identifiée précedemment, soit la non adhésion des employés à l’atteinte des objectifs organisationnels liésl’augmentation des quotas de rendement. Seront donc exposées les différentes causes possibles au problème que nous venons d’identifier à l’Étape 2.

Une des causes à cette demande de rendement supplémentaire est dû à un problème financier. Effectivement, la compagnie fait face « à de grosses pertes ». Devant ce problème, la haute direction se doit évidemment de prendre certaines décisions, et ce, afin d’assurer la perrenité de l’organisation. Dans le cas qui nous concerne, le directeur d’usine a opté pour une solution de hausse des quotas de production afin de satisfaire un client, l’Atlantique Électronique, afin de faire face à la crise financière et tenter d’éviter de devoir faire des mises à pieds. 

L’auteur Edgar Schein a observé que lors d’un processus décisionnel dans un groupe, il existe six méthodes pour parvenir à une décision soit : la décision par absence d’autorité; la décision selon la règle de l’autorité; la décision selon la règle de la minorité; la décision selon la règle de la majorité; la décision par consensus et la décision à l’unanimité. Dans ce cas-ci, la décision d’augmenter les quotas de rendement de production à été prise par l’autorité, c’est-à-dire le directeur d’usine. Hors, la non adhésion du personnel peut découler de ce procéder puisque dans ce type de prise de décision, le bien-fondé de celle-ci « dépendra […] de la mesure dans laquelle la groupe accepte cette façon de faire. » 

Une autre cause à ce problème concerne les caractéristiques du groupe dans l’organisation. Ainsi, les groupes peuvent évoluer dansl’entreprise en donnant un rendement élevé, des résultats dépassant les attentes des employeurs, et ce, en faisant preuve d’enthousiasme, de motivation et de satisfaction au travail. Cependant, pour atteindre ces hauts standards, il faut « pouvoir compter sur un leadership éclairé et efficace, une composition adéquate des groupes ainsi qu’un engagement solide. » 

Il y a deux types de leadership, soit le leadership formel, c’est-à-dire un leadership exercé par une personne nommée, ayant autorité dans l’organisation, et un leadership informel, soit un leadership qui s’impose de manière naturelle par une personne qui est reconnue de ses pairs pour ses compétences et ses qualités personnelles et à qui on souhaite s’identifier. 

Dans l’organisation qui nous concerne, Jacques détient le rôle de leader informel. Son contremaître utilise son exemple afin de démontrer à son supérieur que les quotas escomptés ne sont pas atteignables. « Jacques a même essayé un nouveau gabarit que les ingénieurs ont conçu, mais ça n’a pas l’air d’aider. » Ainsi, selon les théories des comportements du leader, les comportements et aptitutdes au travail de ce dernier permettent de déterminer à l’avance « le rendement et les autres résultats organisationnels ». 

Comme nous venons de le démontrer, Jacques joue un rôle de leader informel au sein de son groupe de travail, il fait preuve d’une forte solidarité auprès de ses pairs et est reconnu par son supérieur comme étant un bon travailleur. Dans ce cas, nous avons lu que Jacques avait essayé le nouveau gabarit conçu par un collègueingénieur et que cela lui permettait d’augmenter son rendement. Cependant, il ne veut « absolument pas en faire huit [à l’heure, comme attendu de son supérieur], ça ne va pas aider aucun d’entre nous si nous le faisons. » Selon « la règle de la conformité aux normes […] plus la cohésion de l’équipe est forte, plus ses membres en respectent les normes. » 

Dans cette équipe de travail, il est évident que certains sont en mesure ou seraient en mesure d’atteindre les quotas de rendement demandés, mais par solidarité envers ceux qui pourraient, selon eux, perdre leur emploi s’ils ne les atteignent pas, le groupe préfère maintenir son niveau de rendement ou l’augmenter seulement un peu, sans atteindre les objectifs souhaités par le directeur. Selon la grille d’incidence de la cohésion et du respect des normes sur le rendement d’une équipe (Schermerhorn, p. 258), une très forte cohésion dans un groupe et un rendement faible représente l’une des pires situations pour une organisation. Effectivement, cela a comme conséquence que les employés vont à l’encontre des objectifs organisationnels, dans ce cas-ci, l’augementation des quotas de rendement. L’équipe de travail manifeste un comportement perturbateur dans son mode de fonctionnement, soit celui qui consiste à un refus de la coopération envers les objectifs organisationnels.

Une autre cause à la situation problématique identifiée à l’Étape 2 concerne la communication. En premier lieu, le directeur d’usine et le contremaître ne semble pas avoir cru nécessaire et important d’informer les employés du pourquoide l’imposition de nouveaux quotas de production. Les employés ne sont pas au courant, selon la lecture que nous faisons du cas, des ennuis financiers de l’organisation et se sentent exploités ou alors anxieux face aux nouvelles attentes de la direction. De plus, ils ne semblent pas non plus avoir été informé de la raison qui explique pourquoi il est si important d’arriver à livrer la quantité d’appareil électronique au client. 

Selon le modèle de changement planifié de Lewin en trois étapes, soit la décristallisation, l’instauration du changement et la recristallisation, il est essentiel que la direction exprime clairement les raisons du changement à l’ensemble du personnel afin que ceux-ci le comprennent et qu’ils y adhèrent. « À cette étape, les attitudes et les comportements sont remis en question pour que le besoin de changement soit clairement ressenti (et les résistances réduites) ». Le fait que les étapes nécessaires à la décristallisation aient été négligées ont sans doute causé la résistance des ouvriers.

Par la suite, à l’étape de l’instauration du changement, un agent de changement, qui peut être soit le directeur d’usine ou le contremaître, mettra en place le processus de changement à l’aide de plans d’action, de formulation d’objectifs organisationnels clairs et de recommandations concernant la modification des quotas de rendement par exemple, et cela, en tentant le plus possible de ne pas brusquer le personnel. Des moyens de communication efficaces doivent aussi être développés et utilisés afin de permettre aux employés de demeurerinformés et de pouvoir poser toutes les questions qu’ils ont et aussi exprimer leurs inquiétudes face aux changements. Cette étape a aussi été bâclée dans le cas de l’entreprise de câblage.

À l’étape de la recristallisation, les changements sont appliqués au sein de l’entreprise par l’ensemble du personnel touché. Il faut cependant noter que tout au long de l’implantation du changement, une évaluation de ce dernier est faite et que les personnes instigatrices ne doivent pas ménager leurs encouragements aux personnes touchées afin de les stimuler à persévérer. Ce n’est que lorsque l’apprentissage en double boucle (« la modification des valeurs, des normes, des routines, etc. » ) est atteint qu’on peut dire que le changement est réellement implanté. 

Comme le changement des attentes en ce qui concerne les quotas n’a pas été fait en fonction d’une stratégie de changement bien identifiée et bien communiquée, cela à causé une grande résistance de la part des employés, qui ne ressentent pas le besoin et le désire de s’impliquer dans le changement et de coopérer.

Un autre problème de communication observé dans le cas et pouvant être une cause de l’échec de l’atteinte des quotas de production implique le contremaître en le directeur. En effet, le contremaître exprime clairement à son supérieur que les quotas sont difficiles, voire impossibles, à atteindre, mais le supérieur rétorque à son collègue « je vais avertir Atlantique Électronique qu’on va satisfaire à notre engagement. Tu dois amener tes hommes à réussir. » 

Nous voyons là un mode de communicationdéficient de la part du directeur. Il n’est pas à l’écoute des difficultés que rencontrent son contremaître. En fait le directeur d’usine utilise son pouvoir d’autorité envers son subalterne afin de le contraindre à répondre aux objectifs organisationnels. Cette stratégie de « soumission est généralement temporaire : elle dure tant que l’agent de changement maintient la pression et exerce visiblement son autorité […]. » 

Une autre cause au problème de non adhésion du personnel aux objectifs organisationnels que nous avons décelé, est le fait que le contremaître ne s’est pas impliqué dans l’application du nouveau gabarit de production. Il n’a pas pris sa part de responsabilité dans sa mise à l’essai, la laissant entièrement à l’évaluation de Jacques. Le contremaître ne prend pas sa part de pouvoir en s’impliquant activement dans le projet d’optimisation par l’utilisation du gabarit et laisse son pouvoir d’expertise, soit sa capacité « d’influer sur le comportement d’autrui [les hommes de l’atelier] grâce aux connaissances, à l’expérience […] dont d’autres, qui ne les possèdent pas, ont besoin » entre les mains de Jacques.

Tout bon gestionnaire doit être en mesure de prévenir un trop haut niveau de stress au travail chez son personnel. Des facteurs de stress sont observables dans le cas qui nous concerne, soit une surcharge quantitative de travail, un manque de reconnaissance, un manque de participation au décision, un manque d’information, des contraintes de temps et la structure organisationnelle. Notons que lorsque le stress est néfaste,c’est-à-dire qu’il a des conséquences négatives autant pour l’individu en souffrant que pour l’organisation qui l’emploie, et qu’il est d’une intensité élevée, le rendement professionnel de la personne s’en trouve fortement diminué. Ainsi, nous pouvons voir là une autre lacune de gestion des ressources humaines du directeur ainsi qu’une autre cause au fait que les objectifs organisationnels liés au rendement ne soient pas atteints.

Un autre aspect pouvant expliquer le manque de cohésion entre les objectifs organisationnels (quotas) et le rendement des employés est le manque de reconnaissance monétaire. La théorie élaborée par Frederick Herzberg « distingue les facteurs à l’origine de la satisfaction professionnelle (les facteurs moteurs) des facteurs qui peuvent prévenir l’insatisfaction professionnelle (les facteurs d’hygiène) ». 

Les facteurs d’hygiène, ou facteurs d’ambiance, sont ceux qui relèvent à proprement parler « de l’environnement de travail, du contexte professionnel ». 

Les facteurs moteurs, qui déterminent le niveau de satisfaction d’une personne dans son environnement professionnel sont, par exemple, liés à la réalisation de soi et à l’épanouissement, à la reconnaissance, à la réalisation du travail en tant que tel et aux responsabilités qui y sont rattachées. Une bonne manière de démontrer de la reconnaissance à un employé pour son surplus de production est de bonifier son salaire. Le contremaître en est conscient en disant à son supérieur « peut-être qu’en ajoutant une prime au rendement cela marcherait […]. » Cependant, le directeurd’usine ne répond pas favorablement à cette piste de solution et la rejette du revers de la main. 

Nous pouvons observer les prémices d’un conflit de fond entre la hiérarchie et les employés de l’entreprise. En effet, un désaccord est présent entre les objectifs organisationnels poursuivis par le directeur et les moyens de les atteindre imposés au personnel. Il ne semble pas y avoir eu d’affrontemet entre les parties à ce sujet, mais pour le moment, une résistance est cependant bien perceptible.

En effet, le personnel démontre une forte résistance au changement. Celle-ci peut être décrite comme « tout comportement ou toute attitude indiquant le refus de soutenir ou d’apporter la modification proposée » , que nous associons, dans cette situation, à l’augmentation de la production. Denis, un employé, dit à ses collègues « […] je suis diablement certain de ne pas vouloir essayer » en parlant des nouveaux quotas demandés. 

La résistance au changement est une réponse souvent naturelle à toutes nouvelles situations et est expliquée par différents facteurs. Il y a les facteurs indicviduels, qui sont propres à chacun, comme la peur de ne pas réussir, la peur de ne pas avoir les compétences pour répondre aux nouvelles exigences, la certitude que les moyens actuellement employés sont encore bons, etc. 

La résistance peut aussi tirer son origine du changement à proprement parler puisque les personnes ne voient pas davantage à mettre plus d’efforts à l’atteinte de nouveaux objectifs. « Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant. C’est dégeulasse. » , ditl’un des employés en parlant d’une augmentation de production ayant eu lieu dans le passée.

La résistance est parfois aussi directement liée à la stratégie du changement. Dans le cas étudié, la méthode utilisée ne favorise pas l’adhésion au changement. « Une stratégie de coercition peut engendrer la résistance des gens qui n’aiment pas la gestion autoritaire ni le recours aux menaces. » Sans qu’il y ait eu de menace, les employés ressentent, et manifestent entre eux, une certaine crainte à perdre leur emploi si les quotas ne sont pas atteints.


Étape 4 : Inventaire des solutions possibles

Une cause que nous avons identifée à la non adhésion des employés à la demande d’augmentation des quotas de rendement est dû à la manière dont la solution a été prise et apportée à l’ensemble du personnel. Ainsi, la décision à été imposée par le directeur d’usine, sans s’assurer du bien-fondé de celle-ci auprès de son contremaître et de son équipe de production. Si le directeur souhaite que tous adhèrent à la solution, il est préférable qu’elle soit prise soit par consensus, soit à l’unanimité. En effet, il existe de nombreux avantages à la prise de décision collective, par exemple « la qualité de l’information, la diversité des options, la compréhension et le consentement [et] l’engagement. » En informant adéquatement son contremaître et son équipe des soucis monétaires auxquels il fait face, le directeur aurait pu bénéficier de davantage d’idées pour résoudre le problème. La solution qui serait ressortie des échanges aurait aussi eu l’avantage que le groupe yadhère et s’y engage davantage. 

Nous avons noté précèdement que le modèle de changement planifié de Lewin en trois étapes représente une manière efficace d’apporter un changement dans les façons de faire d’une organisation. À l’étape où l’entreprise en est rendue dans son application du changement concernant l’augmentation des quotas de production, la décision est prise et imposée. Cependant, il con viendrait que le directeur de l’usine s’assure du soutien de son contremaître et l’amène à voir les impératifs de cette solution. Une fois que le contremaître et le directeur adopteront une adhésion commune à ces modifications, il faudra réunir l’ensemble du personnel pour les informer du pourquoi de ces modifications dans leur travail, la communication étant essentielle dans ce genre de situation. Cette stratégie est essentielle pour éviter qu’un conflit de fond ne prenne de l’ampleur au sein de l’organisation.

Par le passé, les employés ont déjà eu à augmenter leur production, et ce, sans que le salaire n’ait été substantiellement augmenté ou que de la reconnaissance ait été manifestée à leur égard. Ainsi, nous voyons là un antécédent à un conflit lié à une plus grande production. Afin d’éviter que le personnel ne se sente davantage lésé, il importe qu’une rencontre ait lieu. La situation ne laissant que peu de temps pour être résolue, un appel aux objectifs communs est donc essentiel. De plus, le choix de l’atteinte du compromis semble tout indiqué. Cette technique, généralement temporaire, permet à tous d’obtenir un certain niveau de satisfaction. Ledirecteur pourrait alors accepter d’offrir des bonis au rendement au personnel atteignant les quotas demandés. Dans cette solution, les employés accepteraient de redoubler d’effort, même s’ils jugent que les quotas sont difficilement atteignables, et ce, pour un temps déterminé, soit jusqu’à la livraison des appareils électroniques attendus par l’Atlantique Électronique. Une fois ce délai passé, il sera nécessaire de mettre en place un réel processus de résolution de problème afin de trouver une solution à l’écart existant entre les objectifs organisationnels et les besoins du personnel, où chacune des parties en ressortira satisfaite.

Dans la section précèdente, nous avons aussi mis de l’avant la dynamique du groupe comme étant une autre cause possible à la non adhésion des employés de l’atelier aux nouveaux objectifs organisationnels. Le groupe démontre un esprit d’équipe et une solidarité entre ses menmbres, mais ces aspects ne sont pas nécessairements exploités positivement pour let par l’entreprise. Ainsi, comme il ne fait pas de doute qu’il existe un leader informel, Jacques, ses supérieurs auraient avantage à en tirer le plus de bénéfices possibles. 

Selon la théorie des ressources cognitives de Fiedler, « quand le leader est compétent, détendu et soutenu par les membres de son équipe, un comportement directif améliore les résultats ». Ainsi, si le contremaître et le directeur d’usine prenait le temps d’informer Jacques de la nécessité d’augmenter les quotas de production afin de satisfaire le gros client, ils auraient plus de chances que cedernier y adhère également et exerce alors un leadership plus directif auprès de ses collègues de l’atelier. Ceci pourrait amener une augmentation des quotas puisque Jacques jouit de l’appui de son groupe de travail et que celui-ci semble avoir confiance en lui et le suivre.

Le gabarit qui a été conçu pour augmenter la production a fait ses preuves puisque Jacques l’a utilisé et il en a conclu que cela fonctionne. Si le contremaître prenait le temps de lui-même tester ce gabarit, plutôt que de croire ce que Jacques lui affirme comme quoi cela n’aide pas à augementer la production, il saurait qu’il améliore le rendement de production. Ainsi, après avoir obtenu le soutien du leader dans le processus du changement, celui-ci pourrait devenir un agent de changement. 

Jacques et le contremaître pourraient utiliser la technique du façonnement auprès de leurs collègues de l’atelier, c’est-à-dire les encourager à développer leur capacité à augmenter leurs quotas de production, par l’apprentissage de l’utilisation du nouveau gabarit, en les félicitant chaque fois qu’ils y arrivent (renforcement continu), et ce, jusqu’à l’obtention des résultats escomptés. L’utilisation du renforcement continu amène rapidement le comportement souhaité, ce qui est essentiel ici puisque les délais de livraison sont courts. Il faut cependant être conscient que cela demandera un investissement en temps de la part du contremaître et de Jacques, ce qui peut représenter des coûts importants en temps. 

Une autre solution envisageable serait de modifier le poste de Jacques par unenrichissement de ses tâches afin de seconder le contremaître à l’atelier. Selon Herzberg, ceci « consiste à rehausser la nature du travail en y ajoutant des facteurs moteurs comme la responsabilité, le sentiment d’accomplissement, la reconnaisance professionnelle et l’épanouissement personnel. » Cette solution serait avantageuse pour Jacques qui satisferait de cette manière ses besoins d’estime de soi et de réalisation de soi (selon la théorie des besoins de Maslow), mais aussi pour le directeur d’usine et le contremaître qui pourrait mettre à profit pour l’organisation son rôle de leader. Ce serait effectivement une bonne manière d’amener les employés à travailler davantage puisqu’ils ont tendance à suivre Jacques dans ces points de vue. Le directeur d’usine et le contremaître analyseront ensuite avec Jacques l’utilisation du nouveau gabarit de production et tenteront de voir avec l’ingénieur impliqué dans sa conception comment ils peuvent le rendre encore plus performant.

Cette façon de reconnaître le rôle de leader de Jacques et ses compétences l’amèneront à vouloir travailler avec ses supérieurs, tout autant qu’avec ses collègues de l’atelier, dans l’atteinte des objectifs organisationnels. Il s’agit sans doute d’une bonne manière de le motiver et d’augmenter son sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Évidemment, cette solution irait de paire avec une augmentation du salaire de Jacques puisque son niveau de responsabilité serait accru. Nous proposons cependant que cet enrichissement des tâches soit appliqué à titre d’essai et que la bonificationsalariale soit proportionnelle au rendement de l’atelier de production durant la phase critique de réalisation du contrat. Une réévaluation de ce besoin serait faite une fois la phase critique passée, et ce, en fonction des résultats obtenus et du désir de Jacques de conserver ces nouvelles responsabilités.


Étape 5 : Choix et réalisation de la solution

Nous venons de le voir, différentes solutions pourraient être appliquées à l’entreprise de câblage électronique afin de contrer le problème lié à la non adhésion du personnel aux objectifs organisationnels. Comme elles ne peuvent pas toutes être appliquées en même temps et que certaines pourraient avoir des conséquences néfastes pour le personnel, l’employeur et les ressources financières, nous présenterons ici celles qui nous apparaissent comme étant les plus appropriées à la résolution de ce problème.

Il apparaît essentiel pour la survie financière de l’organisation d’appliquer une solution qui lui permettra de livrer le contrat à l’Antlantique Électronique, et ce, selon les délais établis. Pour ce faire, il est nécessaire que toutes les parties impliquées dans la réalisation de ce contrat soit conscientisées et ressentent l’urgence de la situation afin d’adhérer aux solutions établies.

En premier lieu, le directeur d’usine doit convoquer son contremaître à une rencontre afin de tous deux s’entendent sur les stratégies à adopter. Ils doivent absoluement faire équipe dans l’atteinte d’un objectif commun, soit l’augmentation des quotas de production. Pour ce faire, l’utilisation d’une communicationadéquate est prescrite. Tous deux devront s’assurer de bien se comprendre, en utilisant, entre autres, la technique de reformulation d’un message.

Par la suite, une seconde rencontre aura lieu entre les deux hommes et à laquelle Jacques sera convié dans le but d’amener ce dernier à comprendre la nécessité de la livraison, dans les délais prescrits, des appareils électroniques. Il nous apparaît essentiel que celui-ci fasse parti de l’application de la solution compte tenu du rôle de leader qu’il détient auprès de ses collègues, de la confiance qu’il lui est attribuée et de son professionnalisme. 

Lui sera alors présentée la proposition de voir son poste enrichi de certaines responsabilités à titre d’assistant du contremaître de l’atelier de production. Pour ce faire, il devra tout d’abord faire une analyse sérieuse et réelle du nouvau gabarit de production auprès de la direction et dire qu’elles sont les répercussions de l’utilisation de ce procédé. 

Une fois cette étape réalisée et l’adhésion de Jacques au processus d’atteinte des quotas de production, les trois hommes organisaront une réunion avec l’ensemble du personnel de l’atelier de production touché par les changements. Ils informeront alors le groupe des ennuis financiers auxquels l’entreprise fait face et de la nécessité de satisfaire le client qui a commandé les appareils électroniques dans les délais établis afin de maintenir l’organisation active et de préserver les emplois. Les animateurs de la rencontre présenteront les avantages de faire équipe face à ces ennuis et aux solutionsenvisagées, comme le sentiment d’appartenance à l’entreprise et le sentiment de satisfaction qui ser ressenti une fois les difficultés passées. L’appel à la solidarité dont leur groupe sait faire preuve sera mis de l’avant, comme étant une force nécessaire à la réussite du changement.

La direction admettra qu’elle aurait dû, dès le départ, les informer des problèmes financiers de l’organisation afin que tous ensemble ils cherchent les meilleures solutions à envisager. Il sera aussi mentionné que lorsque le contrat sera rempli, des séances de réflexion auront lieu afin de mettre en place des processus décisionnel pour l’avenir. Cependant, considérant l’urgence de la situation, il faut procéder avec les quotas demandés pour le moment.

Par la suite, une fois les enjeux bien compris par chacun, l’enrichissement des tâches de Jacques sera présenté au groupe ainsi que l’utilisation du gabarit, en mettant de l’avant sa facilité d’utilisation et les gains de temps que celle-ci permettra. Quelques hommes, ciblés pour leur performance à l’emploi et leur facilité d’apprentissage, seront d’abord formés à utiliser cette nouvelle méthode de production et feront ensuite un transfert de leur connaisance à leurs collègues, séparés en équipes de travail. Ces équipes auront préalablement été formées pas Jacques et le contremaître en favorisant l’uniformité de chacune de celles-ci en fonction des forces de chacun. Ceci, dans le but de faciliter l’apprentissage. De plus, le renforcement positif, par l’utilisation d’encouragement et de féliciations ser de mise afin de favoriserl’intégration du changement de méthode de travail.

Par la suite, sera annoncé les bonis au rendement qui seront offerts en fonction de l’atteinte des quotas de production par équipe de travail. Cette manière de procéder favorisera le travail d’équipe et la solidarité dont font déjà preuve ces personnes. De plus, cette méthode de récompense encouragera l’effort de chacun, les motivera et leur apportera une satisfaction professionnelle.

Les employés sont finalement informés qu’un tournoi de poker sera organisé par l’employeur au terme de ce contrat afin de les remercier de leur implication, de l’esprit d’équipe dont ils auront fait preuve pour l’atteinte des quotas et des des objestifs organisationnels.


Étape 6 : Justification de la solution

Dans la solution présentée ci-dessus, nous misons énormément sur l’esprit d’équipe existant entre les employés de l’atelier de production afin d’atteindre les objectifs organisationnels et de maintenir la sécurité financière de l’entreprise et les emplois de chacun. Les forces du groupe sont donc mises de l’avant et celles du leader recentrée sur les besoins de l’organsition dans nson ensemble et non seulement pour le bien-être du personnel.

De plus, nous avons cu que la haute direction de l’entreprise reconnaît ses erreurs de communication et ses erreurs de fonctionnement ebn ce qui a trait à son processus décisionnel et promet de les revoir afin d’éviter de se retrouver dans une situation aussi critique et de devoir imposer une solution à son personnel. Dans l’avenir, elle mettra en place des moyens decommunication efficaces afin d’impliquer l’ensemble des employés dans les processus décisionnels. Cette méthode de gestion responsabilisera davantage les gens à leur emploi et tous mettront les efforts nécessaires à la perrenité de l’organisation.

Il nous a semblé aussi approprié d’offrir à Jacques la possibilité d’élargir sa description de tâche puisqu’il s’agit là d’une belle preuve de reconnaissance à son travail ainsi qu’à ses forces de leader. Ces dernières seront mises à profit pour l’organisation et le personnel. 

Les changements dans une organisation doivent se faire graduellement et être organisés adéquatement afin de favoriser l’adhésion de chacun à ceux-ci. Nous croyons qu’une des forces d’une organisation réside en grande partie dans sa capacité à offrir un environnement stimulant et satisfaisant à son personnel afin qu’il souhaite y demeurer longtemps. De cette manière l’expertise se développe et moins d’argent est dépensé dans le roulement du personnel (coût liés à la formation par exemple).

Comme nous l’avons aussi mentionné, nous avons jugé pertinent de mettre une solution temporaire en place, et ce, pour permettre la tréalisation du contrat. Par la suite, une évaluation des moyens utilisés sera faite et les correctifs nécessaires apportés en fonction des besoins de chacun et de l’organisation. Il est essentiel dans une organisation que chacun sente qu’il a un certain pouvoir décisionnel et que ses besoins sont considérés afin qu’il mette tous les efforts requis à l’atteinte des objectifs organisationnels.

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