En quoi l’entreprise Assurances Sécuriplus correspond aux principes de la division du travail et de l’organisation scientifique du travail?

Elle correspond à l’organisation scientifique du travail dans la mesure ou la division du travail entre la direction et les employés est claire. « Chaque division avait sa propre direction, son équipe de vente, ses services administratifs, son personnel de bureau,… ses systèmes informatiques, ses banques de données, ses services comptables et ses analystes. Le service des réclamations/médicaments comptait 66 employés dont 7 cadres supérieurs, 20 vendeurs, 25 commis de bureau et 14 préposés à l’administration. » (Atkinson, 1999, p.2)

Les réclamations sur les médicaments « suivaient un cheminement séquentiel spécifique qui commençait au service du courrier » (Atkinson, 1999, p.2) telles la division et spécialisation des tâches démontrées par le principe de la division du travail. Sur les 17 opérations en question, 4 sont au service du courrier, 4 au service des réclamations/médicaments, 3 au commis aux relations, 4 au service des chèques et les 2 dernières au service du courier.

L’organisation scientifique du travail se manifestant par l’analyse et la décomposition systèmatique du travail par « détermination scientifique des temps et des modes » (Meier, 2002, p.55) est démontré chez Sécuriplus dans un premier temps par des horaires de réception et de tri des réclamations bien définis : « Le courrier arrivait à la division médicale à tous les jours à 11h00. Suite à ce premier tri, le courrier était distribué à chaque service à 14h00. (Atkinson, 1999. P.2)» et dans un deuxième temps par la connaissance des temps de traitement actif et des temps de transit réels des réclamations simples, complexes et incomplètes. Atkinson dénote respectivement que :

« En général, le temps de transit durait environ trois jours même si le temps de traitement actif n’était que de trois minutes. »

« Le temps de traitement actif des réclamations complexes était d’environ 7 minutes. Le temps de transit atteignait cependant près de neuf jours… »

« Tous les trois jours, un employé du service des réclamations/médicaments recueillait la pile de réclamations incomplètes… Le temps de traitement actif de ces réclamations était d’environ de cinq minutes. »

Les propos suivants de M. Blanchette tel que rapporté par Atkinson (1999, p.10) démontre un principe d’organisation scientifique du travail proposé par Taylor soit la formation, le suivi et le contrôle permanents du personnel : « Nous avons investi des milliers de dollars en formation interne et j’ai envoyé tous les commis aux réclamations suivre des cours de saisie et de traitement de données à l’extérieur… »

De par la rationalisation, on confie les éléments conceptuels aux élites et dépossèdent le travailleur de toute intelligence. La séparation de la planification et de l’exécution des tâches contribuent à l'aliénation du travail (Ellul, 1954; Crozier, 1963; Sainsaulieu, 1973). Ils ne permettent pas d’associer les travailleurs aux objectifs de la direction et d’évaluer leur rendement en fonction de ceux-ci. Bien que critique à l’égard du modèle scientifique, ces affirmations sont reliées aux propos de M. Blanchette (Atkinson, 1999, p.11) : « Je fais mon travail de gestionnaire, il est à peu près temps qu’ils fassent leur travail de commis. » Ce dernier extrait illustre très bien l’une des contributions principales du modèle scientifique soit la démarcation nette entre les prrogatives des gestionnaires (conception des tâches) et les obligations des travailleurs (exécution).

Elle correspond au principe d’autorité et la responsabilité telles les affirmations suivantes de M. Blanchette (Atkinson, 1999, p.11) au sujet d’un subordonné : « Je lui ai dit de se mettre à l’ouvrage et de s’arranger pour comprendre faute de quoi elle devra se chercher du travail ailleurs » et la direction « La direction ne serait pas exactement satisfaite de moi si une telle chose devait s’ébruiter et mon service aurait encore plus mauvaise réputation en haut lieu ». Il n’y a pas de d’autorité sans responsabilité et pas de responsabilités sans sanction des conséquences des actes. On entend par ceci récompense ou pénalité qui encourage « les actions utiles et décourage les autres » (Fayol, 1962, p.22).

Par contre, l’extrait suivant met en évidence qu’elle n’adhère pas formellement à ce même principe d’autorité et la responsabilité en évitant des sanctions découlant de la responsabilité. « Dans le but de préserver la confidentialité de l’étude comme de ses résultats, on n’avait pas cherché à corriger les erreurs que ces vérifications avaient mises au jour et on n’avait pas avisé les commis des problèmes qu’elles avaient fait ressortir. » (Atkinson, 1999, p.9).

Assurance Sécuriplus semble correspondre au principe du degré de centralisation quand M. Blanchette (Atkinson, 1999, p.11) rapporte : « J’ai dit à Le Scelleur que quand je voudrais l’entendre japper je tirerais sur sa chaîne mais qu’entre temps, je voulais le voir devant son écran et qu’il avait intérêt à faire du travail qui lui vaudrait le respect de la direction. » Cet extrait illustre la centralisation en n’accordant que peu d’importance à l’employé. En effet, cette division de l’entreprise devrait davantage tenir compte du profil des personnes afin d’ajuster le degré de centralisation voire décentraliser quelques pouvoirs.

L’extrait précédent a pour effet de démontrer aussi que l’entreprise ne correspond pas au principe de l’initiative en ce sens que la liberté de proposer et d’exécuter sont partie intégrante de l’initiative. La possibilité de concevoir des plans et de les mener à termes avec succès est une source de stimulation pour chacun des membres de l’entreprise voire une source de motivation. Dans la mesure où l’autorité (actions utiles) et la discipline seront respectées, le gestionnaire aurait avantage à permettre des initiatives.

L’entreprise Assurance Sécuriplus correspond au principe de l’unité de commandement puisque « chacune de ses divisions fonctionnait dans un environnement administratif et dans un contexte marketing bien différent de sorte qu’elles étaient gérées comme des entités virtuellement indépendantes. Chaque division avait sa propre direction, son équipe de vente, ses services administratifs

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