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Relation Client-fournisseur

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Par   •  26 Décembre 2014  •  3 383 Mots (14 Pages)  •  1 357 Vues

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Les nouvelles formes de management des relations client-fournisseur ou comment produire de la confiance.

Gwenaëlle Nogatchewsky

Stéphane Nogatchewsky

« Mondialisation », « délocalisation », « externalisation », ces mots font souvent trembler aussi bien les salariés que les responsables politiques. Certains les rendent responsables de la crise qui nous tourmente. Aujourd’hui, 80% des coûts d’un grand nombre d’entreprises sont des coûts d’achat. De plus, les professionnels des achats arrivent à les compresser de 2 à 3% en moyenne par an (tous secteurs confondus, même en période d’inflation des matières premières). Certains, une minorité, arrivent à réaliser des économies spectaculaires de l’ordre de 10% à 20%. Du pain béni en période de crise ! Pourtant, ce n’est pas avec les méthodes classiques de rationalisation, mutualisation, délocalisation dans les pays à bas coûts qu’ils y parviennent, c’est à partir d’une réflexion sur la segmentation du portefeuille de fournisseurs, sur l’adaptation des méthodes de management en fonction de cette segmentation et une forte implication de la direction générale que des économies à long terme peuvent être observées.

Après avoir expliqué comment cette segmentation peut s’opérer, nous expliquons qu’une réflexion sur la structure des relations inter-organisationnelles est nécessaire à la mise en place d’une coopération efficace. Nous expliquons ensuite quel mode de management est adapté aux différents types de relations en nous focalisant sur les relations dites stratégiques. Cette analyse nous conduit à expliquer comment tisser des liens de confiance qui sont l’une des clés de la réussite de ce type de relations.

Typologie de relations client-fournisseur

Pour les clients, convaincre leurs fournisseurs et réussir avec eux à développer et partager les bénéfices d’une coopération efficace est une mission complexe et coûteuse (en termes d’investissements humains et matériels). Il est donc important de bien distinguer différents types de relations afin d’adapter le management à chaque situation d’échange et de développer les leviers d’actions pertinents qui leur sont associés. Pour construire cette typologie de relations client-fournisseur, les entreprises cherchent à caractériser les constituants clés de cette relation. Pour ce faire, elles tiennent compte des spécificités des produits achetés, des processus de fabrication à mettre en œuvre, des enjeux financiers, de la complexité de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement ou encore de la capacité qu’a l’entreprise cliente à influencer le mode de fonctionnement du fournisseur. Plusieurs méthodologies existent, souvent différentes dans la forme, mais qui cherchent généralement à caractériser des segments technologiques et économiques.

Dans l’industrie de l’aéronautique, par exemple, deux axes sont privilégiés :

 la complexité de la technologie : ceci rejoint la notion de produit standard ou spécifique ; un produit est spécifique lorsqu’il requiert une technologie spécifique.

 l’impact économique et la rareté de la ressource : il s’agit d’une part du montant d’achat que l’échange représente pour le client et d’autre part du (petit) nombre de fournisseurs potentiels sur le marché.

Ces deux axes sont des composantes de l’évaluation de la dépendance du client vis-à-vis d’un fournisseur telle qu’elle est proposée dans les échelles de mesure en marketing industriel.

Ces axes permettent de positionner les fournisseurs et de développer une stratégie et un management des fournisseurs adapté au type de relation.

A partir de ce positionnement, trois types de relations sont envisagés :

 les relations stratégiques, caractérisées par un niveau très élevé de complexité technologique, des enjeux économiques forts ainsi qu’une rareté et une complexité élevées de la ressource (nombre limité de fournisseurs capables, chaîne logistique complexe). Dans ce cas, la stratégie visée par le client est de sécuriser au mieux les relations existantes avec un nombre limité de fournisseurs approuvés. Mais, dans son souci de performance, le client doit aussi promouvoir l’amélioration continue des leviers de différentiations générateurs de productivités, à travers des chantiers de type Kaizen, de réductions des cycles ou de réductions des coûts menés chez le fournisseur. Dans des secteurs technologiques de pointe, le client cherche aussi à impliquer le fournisseur le plus en amont possible des programmes de développement. Une telle stratégie consiste à obtenir un juste partage des risques associés (frais de développement, industrialisation…) entre client et fournisseur.

Dans l’aéronautique civile, les relations avec les fournisseurs stratégiques conduisent parfois à des alliances formelles pour la conception et le développement de nouveaux appareils. Chaque fournisseur prend en main un morceau du projet, dont la réalisation sera intégrée à celles de tout un réseau de partenaires. Rolls-Royce, deuxième motoriste mondial, dépend des investissements de ses nombreux fournisseurs pour la création et le lancement d’un nouveau modèle de moteur qui sera lui-même intégré sur un nouveau modèle d’avion. Ces processus peuvent exiger des années et coûter plusieurs milliards de dollars. Ils se traduisent par un partage des frais de développement.

Dans un tout autre registre, un fournisseur de peau de lait de Danone installe ses unités de production sur le même site que les unités de Danone afin d’en garantir l’approvisionnement à la demande. Les deux entreprises, bien que juridiquement indépendantes, sont quasi-intégrées. Dans ce cas, la relation est stratégique pour Danone compte tenu de l’imbrication industrielle des deux entreprises qui rend celles-ci fortement interdépendantes sur le long terme.

 les relations tactiques, caractérisées par un niveau de complexité technologique modéré, des enjeux économiques importants mais un potentiel de sources offrant des alternatives crédibles. Dans ce cas, la stratégie du client consiste à mettre régulièrement en concurrence ses fournisseurs. Pour ce faire le client mène des analyses comparatives et cherche des sources potentielles. Muni de ce type d’arguments, le client peut alors impliquer ses fournisseurs dans des chantiers d’amélioration de la performance globale et leur assigner des objectifs

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