Cas pratique, Sport 2000

CAS PRATIQUE: SPORT -2000

AUDIT DE L’ENTREPRISE SPORT -2000.

Sport -2000 est un magasin de vente d’article de sports. Il est décomposé en 6 départements et est composé d’un président et de 31 employés, dont 6 au secrétariat, 7 à la caisse et 18 en magasin.

Chaque magasinier a la charge d’un rayon spécialisé dans un sport spécifique. Il est autonome et peut décider tout seul de ce qui a rapport avec son rayon. Il a un savoir-faire du sport lié aux articles qui sont proposés dans son rayon. Il s’occupe tout seul de la gestion des stocks et traite directement avec les fournisseurs des articles qui composent son rayon.

Ainsi quand le magasinier a besoin d’articles pour son rayon, il passe commande auprès de son fournisseur. Quand la commande arrive dans le magasin, elle passe par le secrétariat et reçoit l’approbation du directeur. Par contre, il n’y a presque pas de contrôle des articles commandés à cette étape. Le magasinier a donc la responsabilité du contrôle des articles reçus.

Les points négatifs de cette organisation et structure de Sport -2000 sont :

• Un contrôle incomplet des commandes puisque ce sont les magasiniers qui se chargent principalement de l’effectuer. Et comme l’erreur est humaine, un premier contrôle soit de la part des secrétaires, soit de la part d’employés ayant une fonction spécifique de contrôle des commandes, est nécessaire. Les magasiniers effectuant donc un contrôle final afin d’être sûr que tout est en ordre ;
• Une mauvaise gestion des stocks entrainant une augmentation des couts.

CROQUIS DE L’AUDIT DE LA FONCTION COMMERCIALE

                     [pic 1]

Concernant Sport -2000 :

Sa performance et pertinence du réseau de vente est plutôt bonne. En effet, une fois les articles arrivés dans le magasin et contrôlés, les magasiniers s’occupent de leur entreposage en rayon. Il suffit donc aux clients de venir se servir, de demander éventuellement conseil aux magasiniers pendant leur visite dans le magasin.

Sa performance managériale est mauvaise puisqu’on a une mauvaise gestion des stocks. De plus, à part le président qui n’occupe pas vraiment toutes les fonctions managériales, il n’y a pas de manager(s) attitré(s) dont le rôle est d’effectuer la gestion du magasin.

Sa performance relationnelle est bonne. Les relations entre les différents acteurs du magasin sont fluides, même si le travail rendu n’est pas satisfaisant. Les relations entre les magasiniers et les fournisseurs sont claires. Les relations entre le secrétariat/le directeur et les magasiniers sont bien définies même si la mauvaise gestion des stocks survient avec eux.

Sa performance perçue par le marché est inconnue. Elle dépend des autres acteurs du marché en dehors de Sport -2000, dans le domaine de la vente d’articles de sport.

Sa réactivité et communication dans l’entreprise est bonne. Malgré tout la communication dans le magasin n’est pas bien utilisée de manière à ce que cela se traduit dans une bonne gestion des stocks.

Sa performance du mode de rémunération est inconnue.

Sa performance économique est mauvaise. En effet, comme les couts augmentent, logiquement le bénéfice que fait Sport -2000 va diminuer.

Sa pertinence des objectifs commerciaux est bonne puisque l’objectif du président de Sport -2000 est d’améliorer la gestion des stocks. Cette amélioration entrainera une diminution des couts. Ce qui se traduira par un meilleur bénéfice du magasin.

CHANGEMENT DE SPORT -2000.

KALEIDOSCOPE DU CHANGEMENT

[pic 2]

La nature du changement est la progression. Et son ampleur est le réalignement. Le changement est donc de type adaptation. Il va être effectué sur certains points de l’entreprise, sur le moment.

Kaléidoscope du changement pour l’entreprise Sport -2000 basé sur le croquis ci-dessus : contexte du changement organisationnel.

Choix du design :

Méthode de changement

Point de départ du changement

Le changement commence à partir de la direction, c’est-à-dire du directeur. Nous allons donc collaborer avec le directeur pour le débuter. Puis faire participer les secrétaires et les magasiniers dans le processus du changement organisationnel et structurel de l’entreprise.

Style de changement

Nous préférons le style de la collaboration. Tous les employés de Sport -2000 doivent être impliqués dans le processus du changement. Nous allons donc travailler ensemble afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Des réunions collectives sont à faire pour que les employés se sentent impliqués dans le changement et qu’ils prennent conscience de la nécessité du changement. Ils vont donc soutenir le changement et se l’approprier afin de le mener à bien.

Cibles du changement

Nous voulons changer les comportements collectifs de l’organisation de l’entreprise. Mais aussi les comportements individuels de chacun des employés. Les magasiniers sont spécialement visés par ce changement. 12 des 18 magasiniers se partagent l’organisation des rayons du magasin. Et les 6 restants deviennent gestionnaires de stocks. Ils se chargent de la commande des articles à leur contrôle en passant par leur réception. Ils devront effectuer une formation intensive au préalable sur la gestion de stocks. Une évaluation de leurs compétences et aptitudes sera faite pour s’assurer qu’ils seront capables de mener à bien leur fonction. Cependant, les magasiniers et les gestionnaires doivent se concilier sur les commandes à effectuer et valider la liste des commandes ensemble.

Il est important que les magasiniers acceptent ce changement organisationnel. De plus, les secrétaires gèrent tous les aspects administratifs de l’entreprise. Ils sont aussi l’intermédiaire entre les magasiniers/les gestionnaires de stocks et le directeur. Ce dernier donne l’approbation finale, en signant les documents nécessaires, des articles commandés.

Leviers du changement

Les 2 sous-systèmes du changement sont le technique et le culturel. Au niveau technique, la structure organisationnelle et le système de contrôle sont à modifier. On passe de 18 magasiniers à 12 magasiniers et 6 gestionnaires de stocks. Les secrétaires sont l’intermédiaire entre la direction et les magasiniers, gestionnaires de stocks. Le contrôle est à effectuer principalement par les gestionnaires. Au niveau culturel, les routines des magasiniers changent. Les 2/3 s’occupent seulement de la gestion des articles en rayon, abandonnant la gestion des stocks. Et le tiers restant se concentre sur la gestion des stocks. Les secrétaires devront être plus actives, en étant l’intermédiaire direct entre la direction et les autres employés.

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