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Selon Christophe Midler, quelles compétences faut-il pour réussir la gestion de projets ?

il faut trois groupes de compétence :

1) celles liées aux méthodes de planification et de contrôle de projets 

2) celles liées à l’organisation, aux rapports sociaux et à l’entrepreneuriat

3) celles liées au secteur d’activité du projet (le « métier », la discipline, la profession, le produit ou le service).

Est-ce que les pratiques de gestion de projets sont les mêmes dans les différents secteurs d’activité ?

Selon Midler, la « gestion de projet » peut être très différente d’un secteur à l’autre. Ce n’est pas la même chose dans les grands projets d’ingénierie (construction d’un pont, d’une centrale électrique, etc.) qu’à l’intérieur d’une entreprise manufacturière (développement d’un nouveau produit, par exemple) ou que dans une organisation de service (développement d’un nouveau service).

Comment Genest et Nguyen appellent-ils les projets à extrants intangibles ? 

Ils les appellent les projets « mous » par opposition aux projets « durs » qui ont un extrant tangible.

Donnez deux exemples de projets durs et de projets mous selon Genest et Nguyen.

• Projets durs : construction d’infrastructures publiques (écoles, hôpitaux, routes, ponts, aéroports, etc.)
• Projets mous : (système d’information, études, conception, réorganisation, événements, etc.)

Décrivez deux particularités des projets mous qui ont pour effet d’en rendre la gestion plus délicate.

La créativité et la productivité intellectuelles sont fragiles, difficiles à obtenir ; le chef de projet doit avoir de très bonnes connaissances techniques sur l’objet du projet ; le nombre de changements en cours d’exécution peut être élevé compte tenu qu’on ne peut avoir à l’avance une idée claire de l’extrant (il faut le découvrir, l’inventer, le concevoir dans l’exécution).

Quels sont les types de contraintes habituelles des projets ?

• Les échéances 
• Le budget 
• Les contraintes de qualité : normes techniques, spécifications ou cible de performance à atteindre.

Quels sont les principaux rôles dans les projets selon Genest et Nguyen? Donnez un exemple pour chacun.

• Promoteur (exemple, la Ville de Montréal qui accorde un mandat pour la construction d’un édifice ou d’une rue) ;
• Mandataire (exemple, l’architecte ou l’entrepreneur à qui la Ville de Montréal confie un mandat lié à la construction d’un édifice).
• Bénéficiaire (exemple : automobilistes après la construction d’un nouveau pont)
• Intervenants proactifs et réactifs (bénéficiaires indirects ou opposants)

Décrivez les principales phases habituelles d’un projet d’après Genest et Nguyen

• La phase d’élaboration (Choisir un projet, le définir, vérifier sa faisabilité et le transférer au mandataire)
• La phase de planification (Préparer le plan d’exécution initial)
• La phase d’exécution (Réaliser la production et la livraison de l’extrant du projet)
• La phase de clôture (Préparer les rapports du projet complété)

D’après Genest et Nguyen, quelles sont les phases habituelles d’un projet d’événement ?

• Déclenchement
• Développement
• Planification
• Production
• Tenue
• Clôture

Quelles sont les « portes » d’un projet d’après Genest et Nguyen?

• Le choix d’une idée de projet à étudier
• La décision de réaliser le projet
• L’octroi du mandat
• L’organisation du projet
• L’approbation du plan d’exécution
• La mise en route de l’exécution
• La livraison et l’acceptation de l’extrant
• La fermeture des dossiers

Selon Genest et Nguyen, quelles sont les informations à communiquer sur une idée de projet ?

• Contexte

• Situation actuelle
• Problème
• Situation désirée

• Projet

• Résultat concret
• Bénéficiaires
• Avantages
• Envergure

• Intervenants

• Promoteur
• Mandataire
• Financiers
• Proactifs et réactifs
  

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Quelles sont les compétences recherchées d’un chef de projet selon Genest et Nguyen ?

• Des compétences techniques du domaine d’application
• Des compétences techniques en gestion de projets
• Des compétences organisationnelles en gestion de projets
• Des compétences de relations interpersonnelles

Décrivez les différents types de structure organisationnelle auxquelles rattacher les projets.

• Le projet peut être exécuté en structure fonctionnelle, c’est-à-dire qu’il est réalisé par l’un des services fonctionnels de l’organisation (par exemple par le service des TI, le service de la production, le service des finances, le service des communications ou tout autre service selon la nature du projet).
• Le projet peut être exécuté en structure de type commando, c’est-à-dire par une unité temporaire autonome par rapport aux services fonctionnels, à laquelle sont affectés à temps plein le chef de projet et les membres de l’équipe.
• Le projet peut être exécuté dans le contexte d’une structure matricielle dans laquelle il existe de façon permanente une direction des projets à laquelle sont rattachés des gestionnaires de projets qui font appel aux diverses fonctions de l’organisation pour réaliser chacune une partie du travail. Le personnel des fonctions travaille sur les projets sans être détaché de son unité administrative.

• Le projet peut être exécuté dans le contexte d’une structure par projets, qui est une organisation dans laquelle l’essentiel du travail est organisé autour de projets pour lesquels sont constituées des équipes autonomes.

• Le projet peut être exécuté dans le contexte d’une structure par produits dans laquelle les ressources sont regroupées autour de produits plutôt qu’autour de fonctions. Chaque équipe produit mène ses projets de façon relativement autonome des autres équipes produit.

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Qu’est-ce que la mise en route d’un projet et pourquoi est-elle utile?

La mise en route ou Project Start-up désigne les activités nécessaires ou utiles au bon démarrage d’un projet. Selon les circonstances, elle peut couvrir les activités suivantes : la détermination de valeurs communes ; le rappel et la clarification du projet ; la communication du plan d’exécution du projet et son approbation ; la détermination des difficultés et des risques ; l’établissement de protocoles de communication ; l’engagement de tous les participants envers les orientations communes. Ces activités peuvent prendre place, selon les circonstances, dans une réunion de démarrage, dans la mise en route conjointe ou dans la mise en route interne. La mise en route peut être particulièrement utile quand plusieurs ressources ne sont pas familières avec le projet ou que les caractéristiques du projet ont été modifiées sans que tous en aient été informés.

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