RESSOURCES HUMAINES : en quoi consiste un diagnostic et un tableau

Sommaire

L’élaboration de ce travail  est dans le cadre du cours : « organisation des ressources humaines » :  qui regroupe l’ensemble des pratiques de planification, de direction, d’organisation et de contrôle des employés au sein de l’organisation.  L’étude  consistera à dresser  un diagnostic et un tableau  de bord. D’abord en quoi consiste un diagnostic et un tableau de bord ? Selon le livre « Relever les défis de la gestion Ressources humaines »: Le diagnostic permet de mettre en application des outils correcteurs   afin d'améliorer les performances de l'entreprise. Le tableau de bord:  c’est un moyen d’évaluer  les services des ressources humaines et de mesurer le degré de satisfaction des employés, des clients etc.. Donc,  élaborer  un  tableau de bord est  essentiel au dirigeant de l'entreprise. Il permet non seulement de délivrer de précieux indicateurs sur l'activité de l'entreprise, mais aussi d'anticiper et de corriger des situations délicates.

En autres, David, ancien consultant en gestion des ressources humaines et spécialiste en diagnostic organisationnel dans son ancien emploi, vient d'être embauché en tant directeur des ressources humaines chez Félindra.  Félindra est une compagnie de génie-conseil avec un personnel d'une centaine d'employés.

David décide de faire un diagnostic du personnel de la compagnie et, pour ce faire, il doit étudier le tableau bord de Félindra.  A sa grande surprise, l'organisation ne tenait pas de tableau de bord.   Il convainc le PDG de la compagnie sur la pertinence de l'existence du tableau de bord, qu'il doit à tout prix prendre les pouls des ressources humaines.  

David entame un processus de collecte de données auprès des employés et reçoit un taux de réponse de 40 %.  Compte tenu des resultats du sondage, il découvre deux problèmes importants concernant la gestion de carrière et de la performance.  David doit procéder à des pratiques visant leur amélioration.

Section I – Analyse et diagnostic de la situation

Problème majeur

La situation chez Félindra porte à dire qu'on fait face à un problème majeur qui est l'incapacité pour David d'évaluer les pratiques de la GRH employées pour déterminer si elles sont justes, alignées sur la stratégie d'affaires de l'entreprise et de voir quels sont les resultats en terme de productivité, chiffre d'affaires et autres.

Faits pertinents : L'absence du tableau de bord pouvant contenir des indicateurs clés qui  sont déterminés en fonction des orientations stratégiques de Félindra.

Problèmes secondaires

Selon les résultats du sondage, on a pu constater deux problèmes secondaires:

1. Insatisfaction des employés du système d'évaluation de rendement
2. Insatisfaction des employés des possibilités de formation et de perfectionnement.

Faits pertinents: Le taux de réponse du sondage qui représente 40% pour toute l'organisation.

Contraintes présentes

1. Le manque de coopération de la part des employés puisqu'il ne participe pas vraiment au sondage. Et le taux de participation est inférieur à la moyenne.

1. Le PDG ne détient aucune information pouvant vérifier ses allegations concernant la bonne gestion de son personnel.

Ressources disponibles

1. L’audit social
2. Documents internes
3. Ressources humaines

Section II – Evaluation de l'option de solution

Option 1

Pour pouvoir renforcer ces données, David doit :

1. Consulter les documents internes lui permettant d'avoir une idée du personnel (génération X, Y, Baby boomers, cheminement professionnel, etc..)

1. Faire des entretiens de groupe pour pouvoir valider les résultats du sondage.
2. Faire de l'étalonnage par rapport à d'autres entreprises évoluant dans le même secteur.
3. Créer un tableau de bord contenant impérativement des indicateurs liés à la formation, à la gestion de carrière et de performance et d'autres objectifs en parallèle à la vision de Félindra.
4. Déterminer quel type de besoins en formation dont il aura besoin.
5. Préparer la relève suite au profil du personnel en déterminant les pratiques adaptées à chaque stade de la vie professionnelle.
6. Etablir un système d'évaluation de la performance.

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