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ADM 1012 changements et fusion

Étude de cas : ADM 1012 changements et fusion. Recherche parmi 224 000+ dissertations

Par   •  29 Mai 2018  •  Étude de cas  •  3 066 Mots (13 Pages)  •  280 Vues

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Le changement dans les établissements de santé, intégration de nouveaux employés et fusions des établissements.

Contexte du phénomène

L'Assemblée nationale a adopté, le 7 février 2015, la Loi modifiant l’organisation et la gouvernance du réseau de la santé et des services sociaux notamment par l’abolition des agences régionales. Cette loi permet de consolider et de poursuivre les efforts déjà consentis pour améliorer et maintenir le système de santé et de services sociaux. Cette réorganisation s’inscrit en continuité avec celle initiée en 2004-2005. La réorganisation du système de santé consiste maintenant à confier soit à un centre intégré de santé et de services sociaux (CISSS) ou à un centre intégré universitaire de santé et de services sociaux (CIUSSS) la majorité des services de santé et de services sociaux au cœur d’un réseau territorial de services (RTS). Cette réorganisation est une occasion d’harmoniser les pratiques, tout en assurant une meilleure fluidité des services offerts par la fusion des diverses installations, et ce, au profit des usagers et de la population . Parmi les changements issus de la nouvelle législation, la création de 95 centres de santé et de services sociaux (CSSS) à géométrie variable doit être soulignée.

En effet, « le projet de loi 83 prévoit l’ajustement des responsabilités entre les instances locales, les autres établissements, les agences de la santé et des services sociaux et le ministre de la Santé et des Services sociaux » (Assemblée nationale du Québec, 2004 : 2). Ainsi, les instances locales devront définir un projet clinique et organisationnel pour le territoire desservi tandis que les agences agiront comme coordonnatrices du financement, de l’allocation des ressources humaines et des services spécialisés.

Cause de l’émergence de ce phénomène

Un modèle de structure organisationnelle de la haute direction a été élaboré par le Ministère dans le but de favoriser et de simplifier l’accès aux services pour la population. Ce modèle de continuum de services se décline en 9 versions qui tiennent compte du profil de la haute direction. Cependant, les établissements sont soumis à de très fortes injonctions visant à transformer leur organisation alors que leur aptitude dans ce domaine se révèle plutôt limitée.

La Loi 25 « vise, par la mise en place d’une organisation de services de santé et de services sociaux intégrés, à rapprocher les services de la population et à faciliter le cheminement de toute personne dans le réseau de services de santé et de services sociaux » (Assemblée nationale du Québec, 2003 : 3) Ainsi, les acteurs doivent agir de concert pour déterminer les services dont la population a besoin ainsi que pour maintenir et améliorer la santé de cette population.

Les protagonistes qui sont au centre du phénomène

Avec l’application de ces lois, l’organisation du réseau québécois de la santé et des services sociaux compte désormais trois acteurs majeurs : l’instance locale, les agences régionales et le Ministère. De plus, il faut prendre en compte que dans chacun des organismes, on retrouve des directeurs et des chefs de service dans les divers programmes de tous les centres de santé qui sont des acteurs principaux dans la coordination des fusions des établissements.

Les enjeux auxquels font face les protagonistes

Selon Kassirer (1996), le principal enjeu des fusions d’établissements est l’optimisation des soins et des services. À la lecture des objectifs poursuivis par les « lois 25 et 83 », il est possible de supposer qu’il constitue également l’enjeu central de la réorganisation actuelle des services. Alors que selon Hackett (1996), les fusions représentent, pour certains administrateurs, une panacée permettant de gérer les pressions engendrées par les nombreux changements en matière de santé et de services sociaux.

Pour les établissements, le plus difficile est de faire évoluer les mentalités. Les protagonistes luttent contre des habitudes issues de plusieurs décennies d’un management paternaliste. « Sur le principe, personne ne doute de la nécessité de changer les choses, pour conquérir des parts de marché, remonter la pente ou simplement se maintenir au top. Reste à convaincre les principaux acteurs du changement, les salariés, de son bien-fondé. »

Au départ, lorsqu’on pensait enjeux globaux, il était difficile pour les protagonistes de bien déterminer tout ce que cela impliquerait, puisque le remaniement des centres de santé (CLSC, CSSS. CRDITED, CJ, SRSOR, etc.) impliquaient de nombreux organismes ayant chacun leur façon de faire. Comme l’indique Marie-Claude Richard dans son article sur La fusion des établissements de santé et des services sociaux ; il faut souligner l’absence de consensus entre les différents auteurs consultés quant à la nature des impacts des fusions d’établissements en ce qui a trait à leurs aspects cliniques, professionnels, administratifs, de gestion interne et de gouvernance.

En réaction au dépôt de la mesure législative, la directrice générale de l’Association québécoise des établissements de santé et de services sociaux, Diane Lavallée, a déploré : « On n’est pas contre des fusions, mais en créant des super mammouths de structures régionalisées comme on le propose dans le projet de loi 10, on va fonctionnariser davantage le système, et le citoyen va être très loin pour pouvoir influencer les décisions. C’est une centralisation à outrance ».

Les stratégies que mettent en œuvre ces protagonistes

Vandangeon-Derumez (1998) introduit deux variables, l’intentionnalité du changement (de volontaire a imposé) et le mode de diffusion du changement (progressif ou brutal), ce qui permet de définir deux profils-types de changement : « Un changement prescrit, impliquant une vision claire de l’avenir et des transformations à opérer où les acteurs-clés prennent les décisions qu’ils mettent en œuvre en mobilisant les autres acteurs dans le cadre d’un changement brutal ; Un changement construit, reposant sur une vision floue de l’avenir où démarche à suivre vise l’émergence de l’organisation future en laissant une grande marge de manœuvre aux acteurs. »

Si l’on prend plus précisément les changements au CRDITED, on aurait pu croire qu’ aucune stratégie n’avait clairement été déterminée. Les protagonistes, on lancer les changements qui allaient se produire au visage des

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