Vision stratégique Airbus

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Porteurs du Rapport :

Nathan Colin

Oum Ketlhoum Chakib Nisrine Chennani Ayman Sadqi

Bastien Edmond

Quels choix stratégiques préconiser pour permettre au groupe Airbus d’améliorer son niveau de rentabilité

I/ Analyse stratégique

A) Diagnostique Externe du Marché de l’Aéronautique

1. Analyse PESTEL Globale

1. Domaine d’activité stratégiques

On analyse les 4 Segments de l’industrie aéronautique

1. Aéronautique civile

Analyse du Marché de L’industrie de l’aéronautique civile. Le marché d'aviation civile est une industrie de pointe aux savoir-faire très élaborés et aux cycles de production longs et complexes. De ce fait, peu d'acteurs sont aujourd'hui en mesure de se positionner sur ce marché et le duopole Airbus / Boeing réalise en large majorité le chiffre d'affaires du secteur.

En plus de ces deux géants, s'installent sur le marché mondial d’autres firmes n'arrivent pas à atteindre la taille critique pour pouvoir concurrencer les leaders, tout en proposant des gammes d'avions moins importants dans des micro-niches totalement différents, des niveaux de prix plus ou moins alignés pour l'ensemble des firmes du marché à l'exception de la chinoise Comac qui propose des prix nettement faibles, jouant sur les avions du bas de gamme.

Analysant la qualité des produits, on constate que les deux géants du secteur proposent des avions de haute qualité par rapport aux autres concurrents, alors que les autres entreprises présentent des avions de moyenne qualité puisque cette variable nécessite comme indiqué auparavant des grands efforts en matière d'innovation R&D et marketing.

Sachant que, Boeing et Airbus accaparent la part de lion dans ce secteur avec les parts de marché les plus importantes, elles disposent d'une notoriété et une image de marque très forte, ainsi un degré d’internationalisation trop élevé qui garde leur présence presque partout dans le monde, comme indiqué auparavant au niveau des indicateurs de gestion, sans oublier l'ensemble des efforts fournis au niveau du R&D pour maintenir largement ses positions concurrentielles puisque l'industrie aéronautique nécessite une innovation continue.

De ce fait, la distance stratégique entre le groupe de ce géant duopole et les autres groupes est très large ce qui s'explique par la différenciation des gammes et des niches.

Cependant l'intensité concurrentielle intragroupe est très forte.

Néanmoins la demande n'a jamais été forte qu'aujourd'hui, une croissance rapide s'explique par l'émergence de nouvelles firmes principalement en Asie, en Amérique du Sud et du Nord, moins connues que les deux leaders, avec un degré d'innovation disant moyen, se positionnent le constructeur brésilien Embraer et la multinationale canadienne Bombardier, puis viennent avec un degré d'internationalisation moins important la chinoise Comac, et la russienne Soukhoï, tout en gardant toujours un niveau moyen d'innovation.

Analyse des 5 forces de M. Porter pour l’aéronautique civile

1. Intensité concurrentielle :

Nombre et taille des concurrents :

Marché duopole, ou il y a deux leaders bien positionnés, de tailles équivalentes et qui détiennent la plus grande part du marché (en 2016, le carnet de commandes de l’européen d' Airbus correspondait à 2,5 fois celui de Boeing) :

• Airbus : Chiffres d’affaire : 68000 millions en 2016
• Boeing : 89 861 millions (30% supérieur de celui d’Airbus)

Boeing annonce des coûts d’exploitation de son 737-Max inférieurs de 8% à ceux de son concurrent.

La part “service“ d’Airbus, concernant la révision de la cellule, atteint difficilement les 5% de son chiffre d’affaires, contre 12% pour Boeing.

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