Adm1012 travail noté 2

U1. Introduction

De nos jours, comme toutes entreprises, les grandes entreprises financières doivent, entre autres, faire face à la compétition, à la diversité du marché et aux coupures budgétaires. Elles sont donc sujettes à devoir faire des changements organisationnels. Il est donc primordial pour tout cadre intermédiaire voulant intégrer ce type d’organisation d’être bien informé à ce propos. Il est important que le cadre intermédiaire, ici en l’occurrence Alain, connaisse bien quelles sont les étapes d’un changement organisationnel au niveau technique qu’humain. Il doit se familiariser avec les notions de contexte et de diagnostic des capacités de changement, la mise en œuvre du changement, les rôles des acteurs, la formation et le développement des compétences, le transfert de connaissances ainsi que sur la résistance qui peut s’opérer auprès des employés.

2. Le contexte et le diagnostic des capacités de changement

En tout premier lieu, Alain doit bien comprendre le contexte de changement que vie l’entreprise. L’utilisation du modèle du Kaléidoscope est un bon moyen pour tout d’abord déterminer les caractéristiques du contexte en cause et ensuite pour déterminer celles qui sont les plus critiques et en tirer les conséquences en terme de design. Le Kaléidoscope de changement comprend huit caractéristiques qui oblige le réformateur à se poser certaines questions :

«La durée. Celle-ci se définit comme étant le laps de temps dont dispose une organisation pour effectuer le changement. Elle peut différer selon qu’une entreprise est en crise ou qu’elle peut se permettre un développement stratégique à plus long terme. La durée dépend également de l’attitude des parties prenantes.

L’ampleur. Changer, mais dans quelle mesure? L’ampleur à deux aspects. La profondeur requis dans l’organisation, d’un simple réalignement jusqu’à un bouleversement complet. L’envergure physique de l’organisation visée par le changement, soit un seule service, un département ou bien l’entreprise toute entière.

La préservation. Le degré de préservation définit ce qui est essentiel de maintenir et de préserver et ce qui doit être détruit. Le réformateur doit se demander jusqu’où il peut et doit préserver le statu quo dans l’organisation. Il lui faut donc identifier les atouts tangibles et intangibles.

La diversité Elle désigne le degré de variété des groupes d’employés affectés par le changement. (cultures nationales, sous-cultures, groupes professionnels) ainsi que l’impact sur la loyauté du personnel et l’engagement envers l’organisation.

Les compétences. La capacité de l’organisation à réaliser un changement. Il y a deux sortes de compétences, celles au niveau des individus à savoir dans quelle mesure les cadres et les employés sont flexibles et adaptables. Il y a aussi celles au niveau de l’organisation.

Les moyens. Ils concernent la somme des ressources que l’organisation peut investir dans le changement en termes d’argent, de temps et de personnel.

La volonté des employés. La volonté de changement des employés se traduit de deux manières : leur degré de conscience du besoin de changement et leur engagement personnel à évoluer, en termes de qualifications, d’attitudes et de comportements. Ces derniers varient en générale en fonction de l’échelon des salariés.

Le pouvoir .Celui-ci détermine dans l’organisation la marge de manœuvre du réformateur pour changer celle-ci. Le réformateur doit déterminer les parties prenantes les plus importantes, ainsi que les individus et les départements qui possèdent du pouvoir pour savoir sur lesquels s’appuyer pour modifier l’organisation.» (Management du changement,p.58)

Bien sûr ces caractéristiques du changement organisationnel se rattachent à un choix de design qui se définit par la méthode de changement, le point de départ du changement, le style de changement, la cible du changement, les leviers de changement et les acteurs du changement.

3. La mise en œuvre du changement

La mise en œuvre du changement est loin d’être facile. Il y a de toutes parts de grandes réticences à accepter de se lancer dans un tel projet, ce qui explique sans doute le temps passé et l’énergie dépensée à élaborer des plan qui n’en finissent pas d’être écrits et ne sont finalement jamais appliqués. C’est ce que résume bien Charles Noble : « pour beaucoup de managers, la mise en œuvre n’est pas un sujet très populaire. Les cadres dirigeants investissent souvent dans des semaines de longues retraites, dans des recherches marketing approfondies et dans l’appel aux onéreux services de consultants, pour développer des plans stratégiques qui conduiront leurs entreprises vers un futur brillant. Trop souvent, ces plans n’arrivent jamais à leur terme.»

La résistance des dirigeants peu affecter la mise en œuvre du changement. Bon nombre d’organisation on observer ce qu’on appelle «le cercle vicieux de l’immobilisme : d’une part, les dirigeants voudraient changer, du moins en apparence, mais considère que leurs troupes ne sont pas prêtes à les suivre dans cette voie ; d’autre part, les troupes en question ne voient pas pourquoi elles bougeraient alors que ceux qui les dirigent témoignent d’un tel immobilisme.» (Management du changement, p. 359)

La mise en œuvre du changement se fait à petit pas. On change, sans s’en apercevoir!!!

4. Le rôle des acteurs

Comment la direction peut-elle soutenir ses cadres dans la conduite d’un changement?

La «capacité de changer d’une organisation repose en grande partie sur la mise en place de nouvelles capacités opérationnelles aptes à soutenir la performance de l’organisation à long terme.» (Meyer et Stensaker 2006)

Les cadres sont appelés à tenir le double rôle qui consiste à maintenir et à améliorer les opérations courantes tout en favorisant une performance optimal et à changer les pratiques et habitudes des employés touché. Les cadres demeurent des acteurs souvent négligés. Pourtant très indispensables dans la mise en œuvre du changement, ils sont le groupe d’acteurs le plus souvent oublié. De plus, les cadres se trouvent partagés entre la direction et les employés qu’ils sont chargés de superviser.

Il existe trois enjeux clé qui peuvent aider à clarifier le rôle de la direction

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