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Thèse FONCTION ACHATS : MESURE ET PILOTAGE DES PERFORMANCES

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Par   •  26 Janvier 2019  •  Thèse  •  3 739 Mots (15 Pages)  •  166 Vues

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S’inscrire sur décision achat Evaluation 22/01/19

VOIR POLY

  1. De la stratégie d’entreprise à la stratégie achats

  1. Définition et principes de stratégie

Exercice : Quel est l’objectif d’une entreprise ?

Les fondamentaux de la stratégie d’entreprise

L’objectif d’une entreprise est de se développer d’être rentable et compétitive :

  • Se développer pour croître sur son marché
  • Etre rentable pour financer l’investissement et l’innovation (s’autofinancer, emprunter)
  • Être compétitive pour conserver et gagner des PDM

Les stratégies d’entreprise :

  • Stratégie axée sur les coûts : AMAZONE

  • Coût global d’acquisition le plus faible possible
  • S’appuie sur la théorie de l’effet d’expérience (économie d’échelle, amélioration par apprentissage)
  • Stratégie axée sur la différenciation :
  • Afin de proposer une offre commerciale discriminante sur un plan concurrentiel
  • Nécessite une grande souplesse au niveau des études et développement, ainsi qu’un raccourcissement des délais de mise sur le marché (time-to-market)
  • Nécessite également une collaboration étroite avec les services techniques des fournisseurs

  • Stratégie axée sur la diversification

Développement d’un domaine d’activités stratégique connexe ou différent de ses activités. Il existe quatre types de diversification :

  • La diversification verticale : basée sur une approche d’intégration (croissance externe) d’un sous-traitant, d’une société complémentaire, d’un concurrent
  • La diversification horizontale : elle s’adresse à un segment de clientèle existant en apportant une complémentarité dans l’offre de produits ou service
  • La diversification concentrique : elle est axée sur la pénétration d’un nouveau marché (pour l’entreprise) avec de nouveaux clients
  • La diversification conglomérale : elle s’articule sur une prise de participation capitalistique pour améliorer la rentabilité du groupe. (Exemple LVMH)

  • Stratégie axée sur la spécialisation

  • Approfondissement d’un domaine d’activité stratégique autour d’un produit ou service existant à partir d’un savoir-faire, d’une expertise spécifique

Ces stratégies impactent sensiblement les orientations stratégiques du schéma industriel des entreprises et les stratégie achats


La matrice permet de mesurer [pic 1]


Taux de couverture : achat effectué par les vrais acheteurs contre des achats effectués par des salariés sans être acheteur  

Stratégie Industrielle/Production :

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  1.  L’analyse Make or Buy

Pourquoi faire une analyse « Make or Buy » ?

  • Pour s’appuyer sur le professionnalisme des fournisseurs dont c’est le cœur de métier
  • Pour profiter d’un effet de volume chez le fournisseur
  • Accès plus rapide à des savoir-faire

Définition « Make or Buy » 

  • Elle désigne une analyse qui permet d’identifier les activités « core business/cœur de métier » les sujets qui peuvent faire l’objet d’une externalisation (faire-faire) dans une logique de « recentrage sur les domaines d’activité stratégique » (faire)
  • Elle doit être menée régulièrement et a tous les niveaux de l’entreprise
  • Elle permet de gagner du temps et être réactif

Stratégie « make or buy » :

L’analyse est réalisée à plusieurs niveaux :

  • Au niveau de l’activité de l’entreprise
  • Au niveau du produit lui-même
  • Au niveau de l’organisation de l’entreprise

Les critères d’analyse « Make or Buy » :

  • Critère financier
  • Critère de capacité
  • Critère de l’avantage concurrentiel
  • Critère de savoir-faire/d’expertises
  • Critère de réactivité

Les étapes de la démarche « Make or Buy » :

  • Faire un état des lieux (audit) des ressources et compétences internes
  • Identifier le positionnement actuel de l’entreprise sur les marchés (qualités, performances, niveaux de prix)
  • Déterminer les domaines à valeur ajoutée
  • Définir la stratégie de développement appropriée (innovation/compétitivité) avec des objectifs quantifiés
  • Se doter des moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés
  • Disposer de compétences pour gérer la sous-traitance (externalisation)

Critères de choix de l’analyse « make or buy »

  • La typologie du marché
  • La conjoncture
  • Les prix
  • La technologie
  • L’accessibilité aux ressources qualifiées, compétences, expertises
  • La gestion du cycle de vie du produit
  • Le délai
  • La criticité (quelque chose de nécessaire à la production (une visse n’est pas stratégique mais critique pour la construction)
  • L’investissement
  • Le niveau d’exigence
  • Les coûts de possession (coût d’acquisition du produit)
  • Le taux de dépendance du fournisseur
  • Les brevets/licences
  • La capacité d’autofinancement
  • La courbe d’accroissement de la rentabilité
  • La résistance au changement (culturel)
  • Le niveau de risques

Stratégie make or buy au niveau de l’entreprise :

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Stratégie make or buy au niveau produit :

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Où se situe la fonction achats ?

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La fonction achats est l’interface entre les besoins du client et les offres fournisseurs

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                                   Est


Quel est le lien entre la gouvernance de l’entreprise et la gouvernance achats ?

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