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Les éléments importants du modèle de gestion de Kurt Lewin comprennent trois étapes à suivre pour apporter un changement dans une entreprise.

Étude de cas : Les éléments importants du modèle de gestion de Kurt Lewin comprennent trois étapes à suivre pour apporter un changement dans une entreprise.. Recherche parmi 237 000+ dissertations

Par   •  8 Mai 2016  •  Étude de cas  •  2 214 Mots (9 Pages)  •  484 Vues

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Questions d’analyse du cas

1 a

Les éléments importants du modèle de gestion de Kurt Lewin comprennent trois étapes à suivre pour apporter un changement dans une entreprise.

La première étape, nommée sensibilisation au changement ou la reprise des activités, consiste au départ à la réalisation du gestionnaire d’un besoin de changement dans l’entreprise. Il doit analyser cette situation, y trouver les circonstances et par la suite il doit élaborer un plan précis des modifications à apporter.

Selon Kurt Lewin, deux forces se manifestent face à un changement : la force incitant au changement (motrice) et la force incitant au maintien du statu quo (modératrice). Cette hypothèse appelée la théorie du champ de forces équilibrées repose sur un équilibre entre deux forces face à un changement. Les forces modératrices peuvent être reliées, entre autres, aux attitudes négatives des employés. M. Lewin souligne qu’il est important d’établir un programme afin d’éliminer le plus grand nombre de préoccupations chez les individus qui s’opposent au changement. Le gestionnaire doit convaincre ses employés de l’importance d’une transformation dans l’organisation, leur expliquer les conséquences dans le cas d’une renonciation pour ainsi les conduire vers une attitude positive.

La deuxième étape représente un mouvement vers le changement dénommé instauration du changement. Le gestionnaire doit amener les transformations voulues en modifiant les comportements des employés. Il est tenu de présenter une vision claire de l’entreprise future. Il doit s’attendre à ce que ceux-ci s’y opposent et doit venir à bout de cette résistance au changement. Six tactiques sont présentées dans le modèle de gestion afin d’y remédier.

1-L’éducation et la communication : le leader prend le temps nécessaire pour transmettre l’information de la nature du changement en cours et des raisons qui le motivent, tous renseignements peuvent être transmis par plusieurs moyens : groupe, note, rapport détaillé, entretien individuel.

2-La participation et l’intervention : la personne responsable s’intéresse aux idées, aux opinions et aux suggestions des employés. En groupe, ils discutent pour mieux comprendre et trouver des solutions. Cette tactique permet aux membres de participer aux changements de l’entreprise.

3-La facilitation et le soutien : certaines personnes auront de la difficulté à accepter les changements par inquiétude, la peur ou même le stress. Le gestionnaire se doit de les accueillir dans le but de les aider ou de leur donner la formation adéquate qui leur permettra d’améliorer leurs compétences.

Questions d’analyse du cas

1 a (suite)

4-La négociation et la conclusion d’un accord : lorsque seule la négociation permet d’obtenir un accord entre le dirigeant et l’employé.

5-La manipulation et l’influence : l’employeur peut influencer ou bien manipuler son employé pour atteindre son objectif au risque des conséquences négatives possibles si l’employé s’en aperçoit.

6-La contrainte explicite ou implicite : le gestionnaire peut offrir à son employé un rôle avec un plus grand pouvoir pour obliger ce dernier à accepter la transformation ou bien le menacer de le remplacer s’il refuse. Cette méthode rapide peut entraîner les individus à se rebeller et donner l’effet contraire de son but.

Ces méthodes sont en mesure d’aider le gestionnaire avec ses talents de leadership à modifier le comportement des employés pour obtenir les transformations voulues dans l’entreprise.

La stabilisation du changement se trouve la dernière phase des trois étapes. Elle suggère au gestionnaire de renforcir les comportements, les attitudes et les habitudes de travail des employés. Aussi, au besoin le cadre supérieur ainsi que les employés peuvent recevoir un soutien émotionnel et des ressources additionnelles. Par la suite, le cadre doit évaluer les résultats obtenus. D’ailleurs, il est encouragé à appuyer et récompenser les individus qui acceptent le changement.

Questions d’analyse du cas

1 b

Claire Dupuis a été engagée à l’hôtel Roi-Charles à titre de superviseure en chef au service de l’entretien ménager afin d’apporter des changements. Durant la transformation, Mme Dupuis n’a pas suivi correctement les étapes du modèle de Kurt Lewin. Voici mes explications.

Pour commencer, dans la première étape du modèle, Mme Dupuis a analysé la situation et a pris conscience des inconvénients dans son secteur. Elle a élaboré un plan précis dans le but d’améliorer la rapidité du service de chambre aux clients de l’hôtel, d’alléger la tâche des superviseurs du service d’entretien et d’améliorer les conditions de travail de ses employées. Pour y arriver, elle a décidé de modifier l’organisation du travail des préposées à l’entretien en renouvelant le système d’attribution des chambres appelé ¨Marnen¨. Claire n’a pas sensibilisé ses employées sur l’importance d’une transformation dans l’entreprise, elle ne leur a pas mentionné les conséquences qui

Questions d’analyse du cas

1b (suite)

pourraient en résulter si elles y renonçaient. De plus, elle n’a pas prévu l’opposition de ses employées et a négligé de prendre en considération leurs préoccupations causées par le changement. Ce manque de conscience professionnelle ne lui a pas permis de préparer un programme afin de remédier aux forces incitant au maintien du statu quo.

Claire n’a pas utilisé les tactiques recommandées par M. Lewin pour arriver à modifier les comportements de ses employées afin d’obtenir les transformations voulues. Tout d’abord, durant le processus de l’instauration du changement, elle a bien pris le temps pour leur transmettre de l’information par plusieurs moyens sur l’implantation du nouveau système et sur les procédures à suivre. Par contre, elle ne les a pas informées sur les raisons qui motivent cette implantation. J’en conclus qu’elle a mal éduqué ses employées sur la transformation.

Tout au long du changement, Mme Dupuis n’a jamais demandé l’opinion de ses employées ni pris le pouls de leurs idées et de leurs suggestions. Certaines ont participées à des groupes de sorte à prévoir les problèmes reliés à l’utilisation du nouveau système ou à la diffusion de l’information, mais ce n’était pas assez Claire

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