Kurt Lewin

Travail noté 3

Question 1-A

Kurt Lewin a élaboré un modèle afin d’orienter les gestionnaires lorsque ces derniers désirent apporter des changements dans leur organisation. Ce modèle, composé en trois étapes, facilite les modifications et augmente leurs chances de réussite. Afin de faire la lumière sur les ajustements apportés par Mme Dupuis à l’hôtel Roi-Charles, l’utilisation du savoir de Lewin est de mise.

La première étape de ce modèle est la sensibilisation au changement. Cette étape commence lorsque le gestionnaire se questionne au sujet de l’efficacité de ses méthodes de gestions et d’exploitation et qu’il en vient à la conclusion qu’elles ne sont plus fonctionnelles. Dans le cas de Mme Dupuis, dès son arrivée en poste, cette dernière fait rapidement le constat que l’organisation du travail de l’entretien ménager est confuse. Cette confusion se traduit d’abord par le fait que le système informatique d’attribution des chambres n’a pas été mis à jour depuis 9 ans.

Par la suite, selon la convention collective, les employés d’entretien doivent effectuer 15 crédits par jour. Ces crédits se traduisent à raison de 1 crédit par chambre et 2 crédits par suite. Là où l’organisation du travail manque de rigueur, sont lorsqu’un employé se voit attribuer seulement 10 crédits, ce qui se produit souvent lors de la basse saison. De ce fait, l’employé doit demander des chambres à un collègue de travail qui s’est fait attribuer 17 crédits. Il est facilement imaginable la confusion qu’il peut y avoir sur les tâches à effectuer et sur la perte de temps, car les chambres peuvent être réparties sur plusieurs étages. Cela entraine un climat de tension entre les employés, car ceux qui ont des crédits manquants et font les chambres des autres collègues ne voient pas la couleur du pourboire de ces chambres, car il disparaît à la suite de l’inspection préliminaire qui est faite par l’employé qui nettoie normalement ces chambres.

De plus, puisque c’est le superviseur de l’entretien ménager qui gère la disponibilité des chambres, la réceptionniste doit toujours le téléphoner afin d’avoir un contre rendu. Cela amène comme conséquence que les employés doivent se rapporter régulièrement au superviseur.

Finalement, les chambres sont majoritairement disponibles seulement lorsque l’employé a terminé de nettoyer toutes les chambres sous sa responsabilité, ce qui fait en sorte que le délai d’attente est élevé.

Une fois que cette prise de conscience est faite, la théorie du champ de force équilibrée entre en action, c’est-à-dire que le fait d’apporter des changements engendre deux types de réaction. Ces réactions sa traduisent par le fait que les changements vont être vu de façon positive par certaines personnes et vue négativement par d’autres. Pour ce faire, le gestionnaire doit être à l’affût des forces motrices et des forces incitant au maintien du statu quo s’il souhaite adopter un changement. Dans le cas de l’hôtel Roi-Charles, voici les forces motrices incitant au changement :

1- Une nouvelle technologie : une mise à jour du système d’attribution des chambres Marnen doit être faite, car elle date de 9 ans. Cela va simplifier l’attribution des chambres ainsi que le délai de leur disponibilité.

2- La concurrence des autres hôtels de luxe : rester le chef de file en hôtel de luxe en offrant un meilleur service à la clientèle, ce qui comprend un court délai quant à la livraison des chambres aux clients.

3- L’augmentation de l’efficacité du service : enlever une charge de travail aux superviseurs qui sont complètement submergés en avant-midi, diminuer la perte de temps des employés qui nettoient des chambres situées sur différents étages, diminuer le délai dans la livraison des chambres. Ceci a pour but principal d’offrir un meilleur service à la clientèle.

Voici maintenant les forces incitant au statu quo :

1- La norme de rendement individuel : les employés craignent de se faire reprocher le temps qu’ils allouent au nettoyage des chambres, qu’on leur demande de travailler plus vite. Cette crainte est motivée par le fait que les employés doivent dorénavant composer le 12 avec le téléphone de la chambre lorsqu’ils ont fini le ménage de la chambre en question.

2- La peur du changement : les changements apportent une modification aux habitudes routinières des employés, ils sortent de leur zone de confort. Avec la mise à jour du système Marnen, chaque employé se voit maintenant attribuer automatiquement 15 crédits, donc plus question de courir afin de compléter ses crédits ou d’en donner aux autres. Cela apporte comme conséquence que les employés les plus anciens n’ont plus toujours les mêmes chambres à s’occuper comme auparavant. Ils peuvent être attitrés à un étage différent à chaque jour.

3- Les compétences bien assimilées : les employés de longue date avaient toujours les mêmes chambres, ce qui fait en sorte qu’ils en connaissent tous les recoins. En ce voyant constamment changer de chambre, ces derniers perdent une certaine connaissance des lieux et une efficacité au travail. Comme le mentionne Nagore, cette dernière ne pourra plus cacher son chariot dans les toilettes de son étage, car elle ne sait pas où elle va travailler. La raison pour laquelle elle cache son chariot est que cela lui évite de courir après les articles de nettoyage; elle le range le soir et il est prêt le lendemain.

Par la suite vient la deuxième étape qui est l’instauration du changement. Cette étape consiste à modifier le comportement des employés afin d’arriver aux changements souhaités. Plusieurs moyens sont à la disposition des gestionnaires afin de vaincre la résistance au changement. Parmi ces moyens, Mme Dupuis utilise l’éducation et la communication afin d’instaurer les transformations au sein de l’organisation du travail du service de l’entretien. Pour ce faire, Mme Dupuis convoque une réunion afin d’aviser les employés des nouvelles marches à suivre qui devront être appliquées dans 9 mois. D’ici ce temps, elle émet plusieurs communiqués et crée un groupe de diffusion de l’information. Elle utilise également la participation et l’intervention comme tactique d’instauration de changement. Cette tactique se voit dans le fait qu’elle a créé un comité de consultation comprenant une préposée à l’entretien et aussi dans le fait qu’elle a mis sur pied un comité de diffusion de l’information qui comprend 2 employés de l’entretien ménager.

Finalement, la troisième étape consiste

...