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Analyse stratégique et innovation technologique

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Par   •  1 Février 2018  •  Cours  •  1 191 Mots (5 Pages)  •  296 Vues

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Analyse stratégique et innovation technologique

Introduction

Stratégie :

Secteur d’activité (ensemble des entreprises qui sont en concurrence)

Par définition, l’analyse stratégique est multidimensionnelle

La Direction générale prend les décisions stratégiques (Syndrome n-1), vue à Long terme

  1. La dynamisation de l’analyse stratégique
  1. La chaîne causale stratégique
  1. Le métier : la troisième dimension

Quel produit je fabrique        → Produit

Comment je le fabrique        → Technologique

A qui je le vends                  → Marché

L’aspect technologique fait parfois défaut

Il faut voir la technologie au sens large (y compris le savoir-faire)… l’intensité technologique est différente selon les secteurs

La définition du métier d’une entreprise détermine son champ concurrentiel

2 problèmes :

si on a une définition trop large ou trop flou du métier, le marché est énorme, mais avec beaucoup de concurrents

si on a une définition trop étroite, peu de concurrents, mais marché étroit

Toute entreprise a un métier, mais il est soit explicite, soit implicite

Le périmètre du métier d’une entreprise est affecté par un phénomène très important : l’externalisation

  1. Avantage concurrentiel et segmentation stratégique

En reprenant la typologie porterienne, on a 3 types d’avantages concurrentiels

  • domination par les coûts (économies d’échelle, effet d’expérience, organisation, définition du métier, avance technologique) → multidimensionnel

Cet avantage permet de créer 1 cercle vertueux

coûts bas → vente a bas prix → ventes augmentent → économies d’échelles → baisse des coûts

coûts bas → vente au même prix → plus d’argent → autofinancement → plus compétitif

  • Différenciation

2 dimensions complémentaires : Objective (quantifiable, réelle, mesurable) ou perceptuelle (perception)

Ces 2 dimensions sont variables en milieu industriel

La différenciation, génératrice d’image de marque (actif intangible) → la fidélisation

        Les sources de la différenciation sont d’une part technologique et d’autre part l’image 

  • L’avantage par la focalisation : avoir une définition étroite de son métier et grâce à cela, on développe un avantage concurrentiel par les coûts et / ou la différenciation.

Segmentation stratégique :

Faire de la segmentation stratégique, c’est découper le métier de l’entreprise en plusieurs domaines d’activité stratégique.

Selon 3 axes → Produits Marchés et Technologie

Dans chaque domaine d’activité stratégique, les facteurs clés de succès sont spécifiques.

  1. Stratégie de développement : les insuffisances de la matrice d’Ansoff

  1. Matrice d’Ansoff

Marchés \ Produits

Actuels

Nouveaux

Actuels

(1)

(3)

Nouveaux

(2)

(4)

1. Stratégie intensive : augmenter son taux de pénétration, développer ses opérations promotionnelles, avoir des lignes de produits plus profondes, push-pull

2. Stratégie de développement par les marchés

ex : vendre du dentifrice a des hôpitaux, des compagnies aériennes, dans des pays différents

3. Stratégie de développement par les produits

synergies entre nouveau produit et ancien produit (marque, linéaire)

Entre (1) et (3) → produits connexes (exemple dentifrice et brosse à dent)

4. Stratégie de diversification (nouveau produit sur nouveau marché)

  1. La troisième dimension

Profiter de la technologie pour se développer.

  1. Les stratégies d’intégration verticale

Stratégie de filière

  1. Stratégies d’intégration horizontale

  1. Vecteur de croissance : l’exemple du « buy back »

1 fois la stratégie de développement décidée

Croissance interne, effectuer soi-même

Croissance externe : racheter une entreprise

L’importance du temps !! indique que la croissance externe est moins risquée (le temps pour atteindre la taille critique plaide pour ce genre de croissance)

Entre les 2 types de croissance :

Logique d’association

→ Fusions

→ Échanges capitalistiques

→ Groupement d’Intérêt Economique

Notion de buy back

  1. Recherche de synergie : la technologie et le dépassement du paradoxe de la diversification

On ne peut parler de recherche de synergie que lorsqu’on a une entreprise qui a plusieurs domaines d’activité stratégique.

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