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Innovation, productivité, rentabilité technologique et automatisation

Analyse sectorielle : Innovation, productivité, rentabilité technologique et automatisation. Recherche parmi 265 000+ dissertations

Par   •  14 Juin 2014  •  Analyse sectorielle  •  1 821 Mots (8 Pages)  •  451 Vues

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Introduction (2MAN253)

Innovation, productivité, rentabilité, technologie et automatisation, sont des termes que l’on entend fréquemment dans les organisations. Nous vivons dans un monde profondément ancré dans un paradigme économique et dans un environnement technologique où les relations et la communication sont de plus en plus virtuelles, où il y a toujours plus d’information pour moins de communication et où l’on peut s’affranchir de l’espace et du temps. À cela, s’ajoute des conflits intergénérationnels et divers changements de valeurs sociales, avec lesquels le gestionnaire doit composer pour gérer efficacement et humainement. Dans ce contexte, le gestionnaire doit désormais reconcevoir son rôle et l’exercice-même de la gestion dans le but de réconcilier l’être humain avec lui-même et avec l’idée qu’il a du travail, c’est-à-dire de le faire passer du statut de ressource humaine à celui de personne.

Tout d’abord, une organisation se définie par l’ensemble des personnes en relation qui la composent. Toute personne a des caractéristiques à la fois particulières et similaires, qui sont le fruit d’un héritage qui a contribué à construire de façon inconsciente, implicite, informelle et émotionnelle son cadre de référence individuel. Chacun de ses comportements a valeur de message pour l’autre et révèle toujours son cadre de référence, constitué de ses connaissances techniques et humaines, ses habiletés, ses expériences, son vécu, ses croyances, ses valeurs, ses préjugés et ses attitudes. Comme il n’existe pas de non comportement, nous sommes donc toujours perçus et interprétés, nous influençons et nous sommes influencés. Par conséquent, l’organisation évolue dans ce vaste système permanent d’information (technique et humain) dans lequel chacun s’insère et interagit et où s’exerce toute une dynamique d’inter-influence. Nous interprétons constamment l’information à travers ce système de causalité circulaire par nos sens, notre perception et notre cadre de référence. Dès la présence de l’autre, il y a communication, car «on ne peut pas ne pas communiquer» (Paul Watzlawick). L’enjeu principal de la communication est que nous devons constamment négocier nos visions de la réalité puisque celle-ci est subjective et construite selon les conceptions et les convictions des individus. Le message sera donc reçu et interprété différemment selon le contexte et la nature de la relation. Par conséquent, la qualité de cette relation dépendra de la qualité de l’engagement. En fait, chacun a un effet sur les autres et ceux-ci ont aussi un effet sur nous. Suivant cette logique, nous pouvons alors affirmer que les autres sont en partie responsables de nos comportements selon ce qu’ils nous ont appris et selon leurs propres comportements, car ils ont un effet sur nous et nos comportements sont des adaptations à ces effets. Par contre, nous sommes encore responsables, puisque nous choisissons nos comportements parmi ceux dont nous disposons et qu’on nous a appris, entre autres, par endoctrinement. «Nous ne sommes pas tout à fait nos comportements, car ceux-ci résultent des apprentissages que nous avons acquis, le plus souvent à notre insu» (Françoise Kourilsky). Les défis du gestionnaire consistent, entre autres, à prendre conscience de cette notion de co-responsabilité, de l’importance de son influence et de ses agissements sur les autres, de l’importance considérable des travailleurs sur son leadership et de l’importance de se doter d’un langage et d’un cadre organisationnel commun.

Également, pour être en mesure d’établir ce cadre de référence commun, le gestionnaire doit connaître les divers langages de l’organisation ainsi que les informations qui la caractérisent. Il faut d’abord faire connaître le langage structurant, c’est-à-dire la mission et la vision de l’organisation, ainsi que les valeurs et les objectifs stratégiques (T et H) en lien avec sa philosophie de gestion. Il faut aussi faire connaître la structure de l’organisation (T et H), ses modes de fonctionnement (T et H), ses objectifs spécifiques (T et H) et clarifier les résultats attendus (T et H). D’où l’importance, pour le gestionnaire, de bien définir les comportements attendus. Par la suite, le gestionnaire pourra les comparer aux résultats obtenus (T et H), à travers les comportements des travailleurs, révélant ainsi leurs compétences (connaissances et habiletés T et H) et leurs attitudes (T et H- soi et les autres). Il doit également comprendre le langage humanisant à l’intérieur de l’entreprise et l’influence de celui-ci sur l’état d’esprit des travailleurs, car il a un impact direct sur le climat de travail, donc sur l’attitude et la disposition mentale des employés. En effet, l’enjeu du gestionnaire est de connaître et de composer avec les routines, les rumeurs, les habitudes, les croyances, etc. des employés tout en étant attentif à ce langage humanisant puisqu’il lui est impossible de formaliser l’informel. Le gestionnaire doit également adopter un langage stratégique porteur de finalités. Comme l’entreprise est au service de l’humain, elle se doit de satisfaire les demandes de la société, des clients, du personnel, des actionnaires, etc. Enfin, il faut aussi prendre conscience du langage environnemental porteur de valeurs sociétales (écologique, économique, démographique, politique, technologique, social, culturel, légal) et du langage mobilisant porteur d’engagement. Par conséquent, il faut amener les gens à avoir des comportements cohérents qui contribuent au devenir de l’organisation, à susciter leur engagement pragmatique, tel que convenu lors de l’accord de principe, et à supporter la réalisation, le suivi et l’évaluation des comportements attendus par rapport à ceux obtenus (T et H), qui sont en lien avec les objectifs de l’entreprise. Tous ces langages contribuent au processus de construction du cadre de référence individuel et organisationnel et contribuent, par le fait même, à l’image perçue et vécue de l’organisation. Pour pouvoir mobiliser les employés, le gestionnaire se doit de connaître

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