Devoir relation commerciale
Étude de cas : Devoir relation commerciale. Recherche parmi 298 000+ dissertationsPar azerty147147 • 2 Juin 2016 • Étude de cas • 1 673 Mots (7 Pages) • 1 493 Vues
Management des entreprises devoir n° 2
Question 1 :
Selon Rensis Likert, il existe quatre styles de direction :
Style de direction | Expression de la direction |
Style autoritaire | Le dirigeant prend seul ses décisions et veut avoir un contrôle absolu. Il reste peu de responsabilité à ses subordonnés. Son pouvoir est fondé sur la contrainte. Ce style de direction ne favorise pas les initiatives et peu nuire à la motivation. |
Style paternaliste | Le manager accorde une confiance limitée et condescendante aux subordonnés, les consulte parfois sur des points mineurs et entretient un système de motivation alternant récompenses et sanctions qui encourage l’individualisme. |
Style consultatif | Le dirigeant consulte ses subordonnés avant de prendre une décision. Ils se sentent impliqués dans le fonctionnement de l’organisation, ce qui favorise le travail en équipe. Les décisions du dirigeant doivent toutefois tenir compte des avis et suggestions de ses subordonnés, sous peine de les voir à terme se démotiver. |
Style participatif | Le dirigeant fait part du problème à résoudre aux membres de l’organisation et les associe à la prise de décision. Le dirigeant a alors plus un rôle de coordination. Ce style de direction favorise la prise d’initiative, développe l’esprit d’équipe et augmente l’implication des membres dans le fonctionnement de l’organisation. Le délai de prise de décision s’en trouve toutefois augmenté, ce qui peut parfois s’avérer incompatible avec certaines situations. |
- Sur les 5 dernières années, le style de direction de Marie-Louise est un style autoritaire. En effet, plusieurs éléments le montrent :
- Elle décida dans la précipitation (et donc sans prendre avis) de créer un département autonome « formation ».
- Son comportement fait naitre, chez Jean-Charles, le sentiment d’être exclu des prises de décisions.
- Marie-Louise constate ses erreurs mais ne veut pas les reconnaitre.
- Elle veut un contrôle absolu et veut toujours avoir raison face à ses interlocuteurs.
- Seule la rentabilité compte à ses yeux. Elle existe alors de ses salariés des heures supplémentaires afin de tenir ses engagements.
- Marie-Louise ne prête que peu d’importance au bien-être de ses salariés.
Ces éléments sont ici constitutifs du style autoritaire de Marie-Louise, cette manière de direction peu se présenter comme un véritable poison pour le bien être de l’entreprise.
- Depuis la création de Numériperf, le style de direction de Jean-Charles est un style consultatif. En effet, plusieurs éléments le montrent :
- Jean-Charles demande le point de vu de ses subordonnés avant de prendre des décisions.
- Il supporte mal fait que l’on puisse prendre des décisions sans consultation.
- Il souhaite voir ses équipes s’épanouir personnellement et progresser professionnellement.
- Il impose à ses équipes des cahiers des charges exigeants et ambitieux mais en tenant compte des capacités et besoins de chacun.
Style de direction selon la typologie de Blake et Mouton :
Blake et Mouton ont caractérisé les styles de direction selon l’intérêt porté par le dirigeant à la production (abscisses) et aux relations humaines (ordonnées).
[pic 1]
- Le style de direction de Marie-Louise correspond au style 9/1. Ici, c’est la recherche de l’efficacité de la production qui va importer et ce sans tenir compte du facteur humain.
- Le style de direction de Jean-Charles correspond au style 9/9. Ici, il y a un intérêt maximal porté à la fois pour la production et le personnel. C’est le style « idéal » à mettre en place même s’il est difficile à mettre en pratique.
Question 2 :
Le Domaine d’Activité Stratégique (DAS) correspond au(x) sous ensemble(s) d’une entreprise auquel(s) il est possible d’affecter ou d’obtenir des ressources (matérielles, financières, humaines,…) de façon autonome. Chaque DAS, se distingue par des marchés (un besoin à satisfaire et une clientèle visible), des concurrents identiques et enfin des technologies spécifiques.
- Dans le cas de de l’entreprise Numériperf, les DAS sont ici représentés dans le tableau suivant :
DAS 1 | DAS 2 |
Ici, le premier domaine d’activité stratégique de l’entreprise est la conception de logiciels informatiques destinés aux PME, ETI, grandes entreprises, association administration… Les thèmes de ces logiciels sont variés : gestion des ressources humaines, paie, gestion de la relation client, gestion des stocks… | En plus de la conception de logiciels informatiques, Numériperf propose des formations de prise en main puis de perfectionnement sur ces logiciels. |
Question 3 :
Pendant les 10 premières années de l’entreprise, les choix de Marie-louise et Jean-Charles prenaient en compte les attentes de leurs principales parties prenantes.
- En ce qui concerne les parties prenantes internes de l’entreprise :
- Les salariés : Marie-Louise propose des hausses de rémunérations régulières (+/- 1/3 des profits). De plus, elle propose un système d’horaires modulables pour permettre à tous ses salariés de concilier leur vie professionnelle et personnelle (mesure mise en place pour disposer d’une présence féminine dans ses équipes).
- Les actionnaires : « Afin de permettre la croissance de l’entreprise, l’auto financement était assuré par la mise en réserve d’1/3 des profits, le derniers tiers étant affecté à la distribution de dividendes. Si quelques actionnaires en auraient souhaité un peu plus, Marie-Louise les convainquit très vite que le 1/3 affecté à la hausse des salaires et l’autre 1/3 disponible pour les investissements étaient le gage de la pérennité et de la croissance de leur entreprise…et donc de leurs dividendes ».
- En ce qui concerne les parties prenantes externe à l’entreprise :
- Les clients : Marie-Louise en Jean-Charles se sont rendu compte que les formateurs de l’entreprise étaient souvent sollicités pour des besoins en marge des logiciels de Numériperf. Les formateurs se trouvaient alors à répondre à des questions sur les outils bureautiques. Bien que cette situation ne convienne pas à Marie-louise, elle acceptait cette pratique par désir de satisfaire ses clients même si elle était inquiète pour la rentabilité de son entreprise.
Même si les clients ne peuvent pas tout à fait être assimilés à des parties prenantes, ils sont, à travers la concurrence, les prix et le chiffre d’affaires, à l’origine même de la valeur ajoutée.
Question 4 :
La théorie du décideur à rationalité limitée à était consacré par Herbert Simon. Il a montré que la rationalité des décideurs pouvait être limitée par des contraintes liées aux temps, au budget, à l’information, au raisonnement…
La rationalité limitée désigne donc une hypothèse sur la rationalité des acteurs économiques qui consiste à considérer qu'ils disposent d'une quantité d'information et de capacités cognitives limitées ne leur permettant pas d'optimiser leurs choix.
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