Et si les conflits menaient à la performance?

ET SI LES CONFLITS MENAIENT A LA PERFORMANCE ?

Si à première vue un conflit ne pourrait avoir que des conséquences destructrices sur un groupe ou des individus, on sous-estime souvent ses aspects productifs et positifs. En effet, la phase tempête ou « montée d’adrénaline » passée, la confrontation peut, sous certaines conditions, se transformer en clarification et partage de points de vue. On passe alors du « combat » à la « confrontation ».

C’est à ce moment-là qu’on observe les aspects positifs et productifs d’un conflit qui peuvent être très profitables pour l’entreprise. La phase de conflit est d’ailleurs une sorte de passage obligé dans les processus de formation de groupe (ex: phase « storm » du modèle de Tuckman form-storm-norm-perform) ou de développement de l’autonomie pour un individu (étape dite de « contre-dépendance » dans le cycle de l’autonomie). Le conflit est donc aussi un indicateur du niveau de développement du groupe ou de l’individu et un passage obligé dans la construction d’une équipe. Il ne faut donc pas en avoir peur ou essayer de tout faire pour l’éviter.

Par ailleurs, un autre aspect positif du conflit réside dans le fait qu’il implique des personnes qui sont actives, se sentent concernées et c’est donc tout le contraire d’une attitude passive, indifférente ou de désintérêt / retrait. Il y a donc dans le conflit une énergie qui ne demande qu’à être captée et utilisée pour faire progresser l’organisation.

Cependant, savoir utiliser cette énergie et transformer le conflit en performance requiert d’avoir un leader ou un manager qui sache gérer ce type de processus, accepte et accueille le conflit pour ensuite le mener à la confrontation positive. En effet, il n’y a pas à choisir un camp mais bien souvent on trouve de chaque côté du conflit des points de vues, des actions et des idées que l’on peut extraire et valoriser pour ensuite les mettre au service du groupe ou de l’organisation. Dans ces moments là, le rôle et l’apport du leader ou du manager est d’être un régulateur. C’est aussi ce rôle de régulateur qu’endosse le coach en situation de coaching d’équipe ou de coaching de relation entre deux individus.

De plus, pour que ce régulateur puisse permettre aux différences de s’exprimer en respectant toutes les parties impliquées nécessite également de ne pas avoir soi-même peur du conflit. Il s’agit de faire face, de faire front (c’est le sens même de la confrontation !) pour regarder quelque chose ensemble, dans la bienveillance, mais sans complaisance. Il faut donc savoir faire confronter. Il s’agit là d’une compétence assez particulière.

Enfin, quels peuvent être les bénéfices durables d’une telle pratique de régulation lorsqu’elle est régulièrement pratiquée dans une organisation ? Je parle là plus de la régulation « de croisière » plutôt que de régulation « de crise ».

• Tout d’abord, il en résulte une image des autres plus fine, plus nuancée qui conduit à une meilleure compréhension et interprétation de leurs actes et de leurs sources de motivation ou encore de leurs limites.

• Ensuite, après une phase de conflit résolue par la régulation, « l’abcès est crevé », les liens entre les personnes se retrouvent renforcés, le groupe peut de nouveau avancer et la

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