ADM 1015 TN3

Étude de cas no 1

Question 1

Non, la gestion des carrières telle qu’elle est définie traditionnellement ne pourrait pas s’appliquer chez Torta Bianca. « La gestion des carrières dans les organisations regroupe les activités et les processus mis en place par l’employeur pour faciliter l’évolution professionnelle de ses employés » (St-Onge et al., 2013). La carrière traditionnelle est vécue au sein d’une seule organisation. Comme il est mentionné dans le manuel Relever les défis de la gestion des ressources humaines (St-Onge et al. 2013), selon les compétences spécifiques et le potentiel du travailleur, l’organisation gère sa carrière et son évolution professionnelle par le biais de promotions et d’avancements, comme par exemple, Mme Micheline Ouimet qui est une ancienne représentante des ventes qui occupe maintenant le poste de directrice des ventes chez Torta Bianca. Le travailleur obtient une sécurité d’emploi de la part de l’employeur contre sa fidélité à l’organisation.

Dans un contexte de départ à la retraite de plusieurs travailleurs expérimentés, l’urgence de planifier la relève a amené la direction de Torta Bianca à faire des améliorations à sa structure organisationnelle et à créer un service des ressources humaines pour faire face à la crise. Dans cette entreprise, la gestion du personnel était laissée à elle-même. Le recrutement, la formation et le développement des compétences étaient confiés à des firmes externes. Il n’y avait pas non plus de planification de transfert de connaissances et la notion d’évolution de carrière était quasi-inexistante : « on pouvait même se demander si on pouvait faire carrière à Torta Bianca ». Le comportement de la directrice des ventes, Mme Ouimet, démontre cet état de fait lorsqu’elle estime gaspiller son temps lorsque M. Légaré lui demande de partager ses compétences avec ses représentants plutôt que d’œuvrer pour sa propre carrière.

Avec cette nouvelle structure organisationnelle, la gestion des carrières traditionnelles ne peut plus s’appliquer pour de multiples raisons. En premier lieu, le modèle traditionnel ne tient pas compte de la diversité de la main-d’œuvre dont dispose l’entreprise Torta Bianca. Cette diversité présente un effet direct sur les motivations de carrière des employés, puisqu’ils ne sont pas au même stade de leur vie professionnelle. En effet, des employés plus jeunes auront des aspirations plus grandes en ce qui concerne le développement de leur carrière et de leurs compétences que des employés plus âgés et expérimentés au travail. Il est bien évident que la gestion des carrières par sous catégorie d’employés s’impose pour assurer la rétention et la performance de ces employés, un aspect dont ne tient pas compte le modèle traditionnel actuellement appliqué au sein de l’entreprise. Ensuite, le modèle traditionnel ne prévoit pas de plan de gestion du transfert des compétences et des connaissances, or cet élément semble prioritaire chez Torta Bianca. Dernièrement, le modèle traditionnel propose que les employés soient responsables de leur propre développement. Toutefois, le manque d’implication de l’employeur peut entraîner de piètres performances, particulièrement en raison du manque de motivation et une baisse du moral. Ces éléments sont d’ailleurs clairement mis en évidence dans le cas.

Question 2

Il est très important que M. Légaré structure son processus et ses activités de planification des carrières en faisant correspondre les besoins organisationnels tels que les postes à pourvoir, et les besoins individuels de chaque catégorie d’employés, que ce soit les moins de 25 ans, les travailleurs immigrants ou encore les ouvriers spécialisés. Ce processus a pour objectif final de pouvoir remplacer les ouvriers partant à la retraite par des employés pouvant répondre aux exigences de ces postes à pourvoir. M. Légaré devra construire son processus en trois étapes. Elles seront nécessaires à la préparation optimale de la relève. Elles se dérouleront par la détermination des besoins organisationnels en fonction des objectifs d’affaires et la définition des postes clés, ensuite par la constitution d’un réservoir de talents et pour terminer par la préparation de la relève proprement dite.

Pour commencer, il doit faire une étude et identifier les besoins organisationnels afin de prédire les postes qui seront vacants en collaboration avec le directeur M. Boiteux, avec la responsable des finances Mme Rivard et la directrice des ventes Mme Ouimet, qui en tant que cadres et gestionnaires doivent faire partie de ce processus. Ils pourront de ce fait actualiser les besoins en tenant compte de l’évolution des méthodes et de leurs objectifs d’affaires. Dans le cas de Torta Bianca, nous savons déjà qu’au cours de la prochaine année, dix employés spécialisés de la production et 2 représentantes aux ventes expérimentées partiront à la retraite. Il est urgent de trouver à repourvoir ces dix postes. De plus, les dix employés partants travaillent tous lors du quart de jour. Au niveau organisationnel, ces dix départs annoncent une diminution de la productivité voir un arrêt de productivité si une solution de remplacement pour ces postes clés n’est pas rapidement trouvée.

Aussi, sur les cinq employés engagés dernièrement, seulement deux d’entre eux sont restés chez Torta Bianca. Aussi, il ne faudrait pas négliger la remise en question de Mme Ouimet (directrice des ventes) qui occupe un poste d’envergure au sein de l’entreprise. Tous ces éléments doivent être pris en compte par M. Légaré, afin de cibler les postes à pourvoir en rapport aux objectifs d’affaires établis. Afin d’identifier les besoins organisationnels, je suggère dans un premier temps, d’effectuer un inventaire des ressources humaines, soit un inventaire de la situation actuelle de celles-ci pour chacun des postes ainsi que leurs exigences au sein de l’entreprise. Cette méthode permettra simultanément une description quantitative et qualitative de la situation actuelle. L’organisation doit déployer les efforts nécessaires pour sauvegarder les compétences clés, comme le signale Rémy, un employé de production, « c’est plutôt dans la tête de l’un et l’autre ». Établir une description de postes pour ces postes à pourvoir pourrait permettre de déterminer de façon plus précise les exigences de chaque poste et les besoins organisationnels qualitatifs.

Par la suite, M. Légaré devrait constituer un réservoir de talents, c’est-à-dire cibler à l’interne les personnes

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