ADM 1002 TN1 SEMCO

Question 1

En quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol) ?

D’abord, Taylor propose une pyramide de l’organisation scientifique du travail où les décisions partent du sommet et sont appliquées par les individus qui forment la base. Dans ce modèle, l’ouvrier est un agent économique qui répond aux stimuli et aux choix de la direction^[1]. La SEMCO n’applique pas ces principes à son organisation. Dans le reportage Engageriez-vous votre patron ? à l’émission Enjeux sur les ondes de Radio-Canada (1994) Ricardo Semler dit : « One of the most important thing that I do in the compagnie is nothing ». L’entreprise a développé un style managérial ouvert avec ses trois valeurs fondamentales soit la démocratie, le partage des profits et la transparence de l’information (Stockport, 2010).

Dans l’entreprise de Ricardo Semler, les employés travaillent selon leurs besoins, leur rythme et leur engagement (Pozzebon, 2008). Ces changements nous éloignent des normes de rendement établies par une journée loyale de travail mesurée par la direction (Grantt, 1934) et des augmentations de salaire proportionnelles au rendement que prône Taylor. À la SEMCO, les travailleurs décident comment distribuer les profits et la part des employés est habituellement autour de vingt-trois pour cent (Semler, 2003). « Une fois embauchés, les employés décident quelle forme de salaire ils aimeraient recevoir (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p. 14) : concrètement, les travailleurs ont le choix entre onze différentes formes de rémunération… » (Gravel, 2004, p.9).

Dans ses principes généraux de l’administration classique, Fayol défendait l’idée d’un seul chef afin d’éviter les conflits et, pour lui, la hiérarchie était nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. De son côté, la SEMCO est en complète autonomie décisionnelle depuis 2005 suite à une élection démocratique au sein de l’entreprise. La gestion démocratique est installée « l’adoption d’un nouveau produit ou bien l’achat d’une nouvelle usine de production sont des points décidés par les employés » (Semler, 1993; Stockport, 2010).

Selon les principes de l’administration classique, les buts de l’entreprise priment sur les intérêts individuels, la discipline est la responsabilité du chef qui est imputable en cas d’échec. À la SEMCO, on met de l’avant les intérêts de l’employé, on y a mis de côté l’horaire normal de bureau et le code vestimentaire est au placard.

Le changement structurel majeur dans l’entreprise brésilienne se situe certainement au niveau de la fonction administrative. Fayol (1965) avait mis de l’avant une théorie selon laquelle administrer c’était prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Cependant, la SEMCO développe son propre modèle d’administration interne appelé le cercle de concentration où des conseillers sont disponibles pour les partenaires qui sont en charge d’une des seize divisions de l’entreprise dans lesquelles évoluent des employés dont certains occupent des fonctions de direction (Petersson et Spängs, 2005).

Question 2

En quoi l’entreprise SEMCO correspond à certains postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif ?

L’entreprise Brésilienne SEMCO est représentative du mouvement des relations humaines lorsqu’elle se préoccupe des besoins sociaux de ses employés et qu’elle les place en avant-plan. Semler engage Clovis Bojikian qui affirme : « Nous voulions démontrer que le lieu de travail peut être un lieu de satisfaction, et non de souffrance. Le travail devrait être un plaisir, et non pas une obligation. […] Nous croyions que les personnes qui travaillent avec du plaisir sont plus productives. » (Clovis Bojikian, cité par Fisher, 2006, p.6). De plus, l’autoactualisation des employés est bien présente dans l’entreprise, car on apprend dans le reportage « Engageriez-vous votre patron ? » à l’émission Enjeux (1994) sur les ondes de Radio-Canada qu’il n’y a pas de secrétaires dans l’entreprise, Semler réalise que les secrétaires n’ont aucun moyen de s’épanouir dans l’organisation, alors il leur a offert un autre emploi. Aussi, Retire a little bit est une initiative d’un comité de travail qui a proposé « des modèles flexibles de départ à la retraite ». L’entreprise brésilienne doit faire face au vieillissement de la population et cela permet aux employés plus âgés de respecter leur rythme de travail. « Le projet est né suite à une analyse du cycle de la vie montrant que nous n’avons souvent pas l’argent ni le temps de faire les choses que l’on désire au moment idéal » (Semler, 2004).

Il y a une évolution vers une gestion démocratique lors qu’en 2005 l’autonomie décisionnelle de la SEMCO est transférée à Danilo Saicali qui a été élu démocratiquement à titre de remplaçant de Ricardo Semler (Stockport, 2010). Cet aspect est aussi lié à la délégation de l’autorité prônée par le modèle participatif.

À la SEMCO, tous les employés sont impliqués pour chaque nouvelle embauche, même s’il s’agit de candidats qui deviendront leurs supérieurs (Shah et Goss, 2007). Ainsi, le groupe est utilisé comme facteur de confiance et d’intégration des membres comme le préconise le mouvement des relations humaines.

Le modèle participatif offre une vision conforme à l’idéal démocratique qui permet à l’employé de contrôler sa tâche et de participer à l’établissement de ses objectifs. Cette vision prône une délégation de l’autorité et un mode d’organisation par groupes de travail. La manière du pourquoi incite les employés à remettre en question les pratiques et les objectifs de la compagnie. Cette méthode a été incitée par Ricardo Semler lui-même (Semler, 2004). Également, il y a l’initiative Out of your mind qui favorise la proposition de nouvelles idées par les employés est un bon exemple de ces concepts démocratiques. Chez SEMCO « toute idée est d’abord considérée, aussi inhabituelle qu’elle puisse être » (La SEMCO : avec ou sans Ricardo). L’entreprise encourage les employés à changer périodiquement d’activité, de fonction ou d’unité d’affaires […] afin d’accélérer le développement de compétences multiples et d’augmenter la synergie entre les différentes parties de l’entreprise (Pozzebon, 2008). Cet exemple dans le style de gestion permet l’harmonisation entre l’organisation formelle que constitue l’entreprise et l’organisation informelle qui représente les employés selon les postulats des relations humaines.

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