TN3 - ADM1400, étude diagnostique

Étude diagnostique

Penchons-nous sur les métaphores suivantes afin de décoder et faire des liens entre celles-ci et l’organisation.

L’organisation vue comme un instrument de domination

Toutes les Caisses Desjardins ont des objectifs stratégiques à atteindre. Pour ce faire, les gestionnaires doivent mettre les employés à contribution pour s’assurer de respecter les échéanciers. Si les cibles ne sont pas atteintes, tous en seront impartis, tant employés que gestionnaires. Donc, la majorité des gestionnaires vivent avec une certaine pression et la transmette inévitablement aux membres de l’équipe. De plus, le personnel doit effectuer des tâches pour leur supérieur immédiat qui lui, doit régler des dossiers pour l’autorité supérieure. Je vois dans ce sens, un modèle de domination.

On remarque dans toute l’organisation, une domination relationnelle légale qui est légitimée par des lois et règlements. Accéder au pouvoir implique de suivre les mécanismes et le cheminement adéquats dans l’organisation. Les procédures de comblement de poste doivent être respectées à la lettre selon des normes établies d’avance par la Fédération.

Chez Desjardins, un grand nombre d’employés ne vivent que pour l’organisation, font des heures supplémentaires afin d’arriver à joindre les deux bouts dans leurs dossiers, ce qui augmente les sources de stress. Le bien-être psychologique y est affecté et plusieurs se rendent jusqu’à l’arrêt de travail. Ceux-ci en sont-ils plus appréciés ou récompensés ? Pas du tout. Au lieu de cela, certains gestionnaires disent que ces employés manquent d’organisation pour bien gérer leur temps. Toutefois, ne mettons pas de côté que Desjardins est une organisation où la vie travail-famille y est facilitante. Les horaires de travail permettent aux jeunes familles d’avoir une vie plus saine et les conditions de travail sont tout à fait acceptables.

À la Caisse du Sud de la Matawinie, les gestionnaires sont près des employés, mais ils arrivent des situations où ils doivent agir et ce n’est pas chose facile. Nous avons connu des employés qui ont été jetés comme des pelures d’orange suite à des coupures de postes et personne n’a tenté de les retenir, même après nombres d’années au service de l’organisation. C’est ce qui arrive avec l’évolution de Desjardins, employés et gestionnaires doivent être polyvalents et garder en tête qu’un jour, ils devront peut-être changer d’emplacement pour poursuivre leur carrière. Ce n’est pas chose simple lorsqu’on est habitué de travailler au même endroit depuis tant d’années. À ce moment, les gestionnaires doivent faire preuve de tact et d’ampathie envers le personnel. Il y a encore du travail à faire chez Desjardins à ce niveau.

L’organisation vue comme le flux et la transformation

Au fil des années, le Mouvement Desjardins n’a pas changé, il est resté fidèle à ses croyances, toutefois lorsqu’on parle de changement, Desjardins est un maître en la matière. Afin de rester compétitif et évoluer avec le temps, il se doit de se transformer. Le plus gros des changements se fait plutôt du côté de l’informatique, c’est comprenable puisque nous sommes dans cette aire. Tous, système informatique, mais aussi employés doivent évoluer pour demeurer au sein du Mouvement.

Lorsqu’on parle de changement, on pense à restructuration des tâches, des postes. Des décisions sont prises par les gestionnaires qui engendrent des conséquences envers les employés, qu’elles soient positives ou négatives. Tout ce qui touche l’humain est beaucoup plus complexe à gérer, puisque l’on parle d’émotions. Les gestionnaires de la caisse tentent du mieux qu’ils peuvent de sauvegarder les emplois jusqu’à la retraite de ceux-ci avant de faire des coupures. C’est pour cette raison qu’une planification de la main-d’oeuvre est faite cinq ans à l’avance et est divulguée aux employés pour qu’ils soient à l’affût de ce qui s’en vient et soient préparés à d’éventuels changements dans leur vie. De plus, les changements informatiques sont planifiés des mois à l’avance dans le Mouvement Desjardins dans le but d’éviter des situations imprévues et pouvant être régularisées afin de ne pas trop avoir d’impacts sur l’environnement.

Le logo de Desjardins représente également bien le changement et l’évolution. Ce logo représente une abeille stylisée dans un alvéole. Comme sur les armoiries, l'abeille symbolise les vertus du labeur, de l'efficacité, de la persévérance et de l'action commune. Les multiples facettes de l'hexagone mettent, quant à elles, en relief les nombreuses composantes du Mouvement Desjardins. La présence de l'abeille témoigne d'une grande continuité.

La théorie de la causalité mutuelle est présente chez Desjardins, puisque les mécanismes de changement en fonction des boucles de rétroaction positives ou négatives sont utilisés. Les gestionnaires s’en servent afin de mesurer le niveau de satisfaction des membres/clients et peuvent ensuite revenir auprès des employés pour trouver des pistes d’amélioration ou déceler les bons coups.

Évaluation critique de l’organisation

La Caisse Desjardins du Sud de la Matawinie est une institution financière située en milieu rural comptant 30 employés et 4 gestionnaires, dont Julie Watier est la directrice des opérations ayant 10 employés de tout âge à sa charge.

Julie Watier a comme mandat de gérer la sécurité des transactions courantes effectuées jour après jour par son équipe, mais aussi d’assurer un bon service à la clientèle. Elle tente tant bien que mal de faire son travail pour le bien de son équipe, mais ce n’est pas toujours facile avec une équipe de travail diversifiée en âge et en expérience de travail.

Dans l’équipe, nous retrouvons Mylène, jeune finissante, qui arrive de la ville pour s’installer en campagne. Elle travaillait dans le milieu des communications et a décidé de faire partie du Mouvement Desjardins puisqu’elle se cherchait un emploi.

Elle a été engagé puisqu’elle semblait motivée au travail et la gestionnaire la voyait comme un vent nouveau avec pleins de beaux projets d’avancement pour elle dans l’organisation.

Toutefois, les mois passèrent et le rendement de Mylène ne s’améliorait pas. Après 1 an dans l’entreprise, elle aurait dû effectuer son travail de manière plus rapide et efficace. Également

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