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Question 1

Non, selon moi, la gestion des carrières traditionnelle ne pourra plus s’appliquer dans cette organisation. « La gestion des carrières s’organise autour de la rencontre entre les besoins organisationnels et les talents des individus ».^[1] Avec le temps, les organisations évoluent, ce qui fait que la gestion des carrières des employés change.

Ce style de gestion des carrières était la plupart du temps à sens unique. C’est-à-dire, que c’était l’employeur qui décidait à qui était donné une promotion mais ce n’est plus d’actualité. Autrefois, les employés étaient formés sur le terrain, obtenaient des promotions parce qu’ils avaient beaucoup d’années d’expérience dans l’entreprise et par le fait même, parce qu’ils étaient assez avancé en âge.

Aujourd’hui, c’est très différent. Les travailleurs n’ont plus de sentiment d’appartenance auprès de leur employeur. Avec l’arrivée d’internet, des réseaux sociaux comme Facebook et Linkedin, ils peuvent saisir toutes les opportunités qui s’offrent à eux pour évoluer rapidement dans leur carrière. Ce qui les motive, c’est : leur salaire, les tâches qu’il doit effectuer et est-ce qu’il est possible pour eux d’avoir de la formation continue. Les organisations ont dû d’adapter à cette nouvelle réalité en adaptant la planification de la relève, en modifiant la gestion des hauts potentiels, en instaurant le coaching et le mentorat. Toutes ces pratiques permettent de proposer des carrières sur mesure au plus talentueux et ainsi les individus seront tentés de rester plus longtemps à l’emploi de l’entreprise.

M. Simoneau a pris la bonne décision en mettant en place un service de Ressources Humaines. L’entreprise a une main-d’œuvre très diversifiée. Il y a des employés qui sont : très expérimentés, âgés de plus de 50 ans, près de la retraite, jeune, en insertion, âgée de moins de 25 ans, des immigrants âgés entre 40 et 50 ans. Galleta doit préparer la relève, trouver un moyen de garder les jeunes et les employés immigrants et doit s’assurer du transfert des connaissances des plus expérimentés. C’est un très beau défi, très réalisable.

Question 2

Pour structurer son processus et ses activités de planification des carrières au sein de son entreprise, M. Viau doit en tout premier lieu, identifier le potentiel des ressources dans l’organisation. La mise en place du nouveau service des RH doit instaurer un processus pour faciliter l’évolution professionnel de ses employés. M. Viau devra instaurer un changement de culture, tant au niveau de la direction que des employés, en leur expliquant que l’entreprise misera sur le potentiel des ressources. Il est impossible de déterminer ce potentiel seulement par ce que fait l’employé présentement. « C’est plutôt à partir des preuves de ce qu’une personne sera en mesure d’apprendre de l’expérience au cours de sa carrière ».^[2]

« Le processus de planification de carrière comprend trois étapes : l’étude et la détermination des besoins organisationnels, la constitution d’un réservoir de talents et la préparation de la relève. »^[3]

L’étude et l’identification des besoins organisationnels visent les métiers stratégiques selon les objectifs d’affaires de l’entreprise. Galleta doit anticiper la possibilité de départs dans les postes clés et ainsi songer à des solutions. Nous savons que dix ressources spécialisées de la production et deux représentants aux ventes ayant beaucoup d’expériences, prendront leurs retraites au courant de la prochaine année. Plusieurs de ces postes seront vacants à court terme. Il faut mettre ce sujet à l’ordre du jour des réunions et ce, trimestriellement afin d’être proactif en formant de la relève. De plus, Mme Johnson n’est pas toujours en accord avec les façons de procéder que M. Viau met en place. Elle remet en question sa contribution au sein de l’organisation. M. Viau a vu un changement de son comportement au travail. Il lui a proposé une rencontre afin d’échanger sur son niveau de satisfaction et de ses préoccupations. Mme Johnson ne sait pas à qui s’attendre mais le but est qu’elle adhère au changement.

La deuxième étape du processus est la constitution d’un réservoir des talents. Elle « consiste à cibler, à l’interne, les personnes susceptibles d’occuper les postes qui seront vacants, et ce, immédiatement ou à moyen terme ».^[4] Pour ce faire, M. Viau doit avoir une bonne connaissance du potentiel des ressources, de leurs compétences et de leur rendement. Il doit également connaître les compétences qu’ils devront acquérir pour les exigences de postes à combler. Les cadres dirigeants et les cadres supérieurs se réunissent afin de repérer les futurs talents. On peut permettre à chaque employé de s’autoévaluer afin de faire connaître leurs ambitions de carrière et ce, via un système informatique.

« La dernière étape du processus de planification des carrières vise à déterminer les actions à entreprendre pour assurer que les postes clés, une fois vacants, pourront être occupé par des personnes capables de les assumer ».^[5] Il s’agit d’un parcours de formation qui est habituellement établi individuellement.

La planification des carrières se réalise en lien avec les autres pratiques de GRH. Elle fait un lien avec la planification des Ressources Humaines tel que : « le bilan de l’offre et de la demande de travail, l’analyse des postes, l’évaluation des employés et les pratiques de développement des employés ».^[6]

Question 3

Pour ce qui est du stade de vie professionnelle, M. Viau est au stade de l’exploration (début de carrière). Il est un jeune professionnel, généraliste qui a une carrière dynamique et inspirante. Il est également talentueux et brillant. Il a relevé le défi de développer le service des RH à une grande vitesse afin que l’entreprise ne perde pas les connaissances et les compétences de ses ressources expérimentées. Il utilise les nouvelles technologies et il s’intéresse beaucoup à la performance. Du côté de Mme Johnson, elle est au stade de vie professionnelle de fin de carrière (désengagement). Elle ne partage pas toujours les façons de faire de M. Viau. Elle considère que la formation sur le terrain pour les représentants des ventes est encore la bonne méthode. Elle ne veut pas animer certaines rencontres de travail pour stimuler le partage d’idées nouvelles. Elle préfère rencontrer ses clients en personne et elle se souci moins de sa propre performance étant donné qu’il lui reste peu d’année à travailler.

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