ADM1015 TN3

TRAVAIL NOTÉ  

Série  

Feuille d’identité

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Note                     

Étude de cas #1: Le développement des compétences et une carrière réussie à Galleta: pas pour tout le monde!

Question 1:

Galleta est une petite entreprise de la région des Laurentides oeuvrant dans le secteur alimentaire et plus spécifiquement dans la confection de biscuits sans gluten. Elle compte 55 employés très diversifiés. En effet, Galleta embauche des jeunes en insertion professionnelle, des immigrants ainsi que des travailleurs expérimentés qui ont fait un retour sur le marché du travail. Galleta est la propriété de monsieur Simoneau, qui en est le directeur mais aussi le superviseur à la production, et de sa femme, madame Rivard, qui occupe le poste des finances.

Est-ce que la gestion des carrières telle qu'elle est définie traditionnellement pourrait s'appliquer dans la structure organisationnelle de Galleta? Pour répondre à cette question, il faut commencer par définir la gestion de carrière de type traditionnel qui est un regroupement d'activités et de processus instaurés par l'employeur afin de faciliter le développement professionnel des employés. Les employés performants et capables d'atteindre les objectifs de l'entreprise peuvent accéder à un échelon supérieur dans la hiérarchie de l'entreprise. Pour atteindre les objectifs et gravir les échelons, l'employé doit se démarquer au niveau de la qualité ainsi que l'efficacité de son travail. De cette manière, il apportera pleine satisfaction à ses supérieurs en démontrant qu'il maîtrise les attentes de l'entreprise.

Donc, selon moi, je crois que la réponse appropriée à cette question est non! Je suis persuadée que le style traditionnel n'est pas un choix judicieux pour l'entreprise Galleta. Comme il est noté dans l'étude de cas, l'ascension vers des postes plus haut dans la hiérarchie est presque nulle. En effet, bien que le style traditionnel serait souhaité, la majorité des postes occupés par les salariés n'offrent malheureusement aucune possibilité d'avancement au sein de l'entreprise.

De plus, de par le fait des grandes différences entre les compétences des salariés de même niveau étant donné la présence autant d'employés expérimentés, d'immigrants et de jeunes, le style traditionnel aurait actuellement plusieurs problématiques qui l'empêcherait d'être mis en place avec succès.

Question 2:

Lorsque nous prenons le temps d'évaluer l'entreprise Galleta, force est d'admettre qu'il y a urgence d'agir et de tructurer le processus de planification des carrières. En effet, Galleta perdra une douzaine employés pour des départs à la retraite soit 21% de son entreprise ce qui est non-négligeable. M. Viau doit prioriser le partage de connaissances vers les jeunes et les travailleurs immigrants. Dans cette optique, la planification doit se faire en trois étapes: l'étude et l'identification des besoins organisationnels, la constitution d'un réservoir de talents et la préparation de la relève.

- L'étude et l'identification des besoins organisationnels

Si Galleta ne veut pas souffrir à cause des départs à la retraite, il est important de prévoir et d'anticiper tout type de départs possibles à des postes clés et envisager des solutions efficaces. Comme stipulé dans le manuel de St-Onge, l'étude et la détermination des besoins organisationnels ciblent les emplois et les métiers ou professions stratégiques par rapports aux objectifs d'affaires de l'organisation. Il est donc important à cette étape de faire une analyse complète des postes qui deviendront vacants et réfléchir à la meilleure stratégie pour l'entreprise c'est-à-dire, garder le poste tel quel ou le modifier ou encore l'abolir.

Les membres de l'équipe RH peuvent être d'une grande aide à cette étape en établissant la liste des talents recherchés pour les différents types d'emplois et ainsi faciliter la recherche de candidats potentiels.

- La constitution d'un réservoir de talents

Établir un réservoir de talents pour l'entreprise c'est avant tout connaître ses employés! Avec l'aide de l'équipe RH, plusieurs outils sont disponibles pour arriver à dresser un portrait du bassin d'employés. En effet, le tout peut se faire sous forme d'auto-évaluation ou de questionnaire sur les ambitions et les objectifs de carrière de chacun. Les rencontres individuelles sont aussi une bonne option pour dresser un portrait de chaque employé. Il faudra par contre se limiter dans le temps si nous ne voulons pas que le processus devienne interminable. N'oublions pas que la situation est critique et qu'il y aura des recherches de talents à faire à l'externe en plus des heures de formation à prévoir. L'établissement et le respect d'un horaire dans le temps est donc primordial. Il faudra aussi penser à cibler les besoins de développement des compétences des employés actuels qui seront un atout dans ce processus que ce soit pour maintenir une stabilité dans l'entreprise que pour fournir un bassin de mentor pour la relève.

- La préparation de la relève

Il faut s'assurer que la relève soit apte à assumer les tâches demandées dans des délais raisonnables. Donc, pour cette étape aussi, il est primordial de faire un plan stratégique et mettre en lumière les actions à entreprendre pour assurer que les postes clés soient pris en charge par du personnel compétent. C'est à cette étape que nous pouvons faire le lien entre nos candidats et les postes disponibles. C'est aussi à cette étape que nous pourrons évaluer le besoin d'aller recruter à l'externe dans l'éventualité où le nombre de candidats à l'interne n'est pas suffisant ou ne répond pas aux attentes des postes à pourvoir. Bien évidemment, c'est à ce moment qu'il doit y avoir une réflexion et une planification de la formation selon le poste. Il doit y avoir une préparation des outils nécessaires ainsi que la mise en place de personnel apte à faire du mentorat. Le but est de maximiser le développement des compétences de chacun dans les meilleurs délais. Ce processus ne peut se faire sans la participation des cadres; ils doivent être présents dans cette réorganisation ainsi que durant l'intégration du nouveaux personnels.

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