ADM1013 TN2 Les nouveaux quotas de rendement

Suite à la lecture du cas « Les nouveaux quotas de rendement » et considérant la mise en contexte et la description de la situation dans l’entreprise, il est évident de dire qu’il s’agira, ici, d’une analyse de cas selon l’approche problème. C’est pourquoi le travail sera constitué, pour commencer, d’un résumé des faits. S’en suivra, par la suite, de l’identification du problème ainsi que l’identification des causes du problème. De surcroît, nous pourrons faire l’inventaire des solutions possibles pour ensuite suivre avec le choix et des étapes de réalisation de la solution choisie. Finalement, nous terminerons avec la justification du pourquoi nous aurons choisi cette solution qui nous semble idéale pour la situation suivante.

1. Résumé des faits

En ce qui concerne le cas « Les nouveaux quotas de rendement », il s’agit d’un nouveau contrat accepté par le directeur d’une entreprise de câblage électrique. Même si ce contrat a été accepté par la direction, ce n’est pas le cas en ce qui concerne les employés de l’usine. Leur vision est très négative vis-à-vis les demandes faites par leur directeur. Malgré tout, le directeur oblige le contremaitre de l’usine à encourager fortement ces ouvriers afin qu’ils remplissent les quotas de rendement de ce contrat donné par Atlantique Électronique.

Premièrement, si l’on regarde les réactions des ouvriers, elles sont multiples, mais sont tous du même avis qu’il soit dégueulasse de leur demander d’en faire plus. La majorité d’entre eux ne sont pas contents des demandes exigées par la haute hiérarchie. En effet, lors d’une pause sur l’heure du diner, plusieurs ouvriers partagent leurs opinions concernant ce contrat. Plusieurs d’entre eux sont du même avis que ce contrat de rendement soit de l’exploitation. Leur salaire, selon eux, n’a pas beaucoup augmenté malgré le fait qu’ils doivent faire le câblage de huit appareils au lieu de trois à l’heure. De plus, certains ont même développé de l’anxiété concernant les demandes élevées des supérieurs. Leur motivation à essayer est très faible et il y aurait une réticence des employés à produire plus d’appareils puisqu’ils ont une crainte de perdre leur emploi et un sentiment d’exploitation venant du fait qu’ils n’ont pas vraiment eu une augmentation salariale.

Par contre, il est important de mentionner que, malgré la croyance des ouvriers qu’il est impossible de répondre l’augmentation du nombre de câblage d’appareils électriques à faire, un d’entre eux a su trouver la solution en s’informant à quelques ingénieurs dans le domaine : « J’ai discuté avec un ingénieur qui m’a expliqué comment faire un gabarit qui permet de placer les connexions très facilement. Je l’ai essayé et ça marche très bien! J’ai gagné six minutes au premier montage». Mais, malgré la réussite du gabarit, Jacques, le travailleur en question, a préféré dire que cela ne marchait pas pour ne pas être obligé à répondre à la demande du contrat : « Je ne veux pas en faire huit, ça ne va pas aider aucun d’entre nous si nous le faisons ». Les autres ouvriers sont du même avis et sont reconnaissant de l’effort fait par cet ouvrier expérimenté afin de soutenir leur cause. Ils ne croient « pas que les patrons [les] embêtent si un vieux ‘’pro’’ comme Jacques ne peut même pas en faire huit ».

D’un autre côté, en ce qui concerne les superviseurs de l’entreprise, Gaston, qui est le contremaitre de l’atelier, fut convoqué par le directeur de l’usine afin de parler des nouveaux quotas de rendement du contrat. Suite à une conversation téléphonique avec la compagnie Atlantique Électrique, le directeur s’informe à savoir si l’entreprise pourra remplir leur engagement et respecter le délai de livraison écrit dans le contrat. Ne sachant pas quoi répondre à ces interrogations, Gaston essaya de faire entendre à son directeur que les ouvrier faisaient leur possible, mais qu’il ne croyait pas qu’ils puissent faire mieux que six et demi, peut-être sept câblages à l’heure. Malgré l’opinion des ouvriers partagé au directeur et ne voulant pas comprendre la situation actuelle, ce dernier rappela à Gaston que ce contrat était vital et que, dans l’éventualité de ne pas le remplir, l’entreprise devra congédier quelques travailleurs afin de combler les problèmes budgétaires de l’usine. Malgré les doutes du contremaitre, le directeur insista sur le fait que les exigences doivent être comblées. Il donna cette réponse au contremaitre suite à une éventuelle solution d’ajouter une prime au rendement afin d’encourager les travailleurs à davantage investir d’efforts pour atteindre les objectifs fixés : « Les coûts sont déjà trop élevés, en plus, on a de grosses pertes. Retourne à l’atelier et pousse-les à travailler davantage. Je vais avertir Atlantique Électronique qu’on va satisfaire à notre engagement. Tu dois amener tes hommes à réussir ». La pression que le directeur donne à son contremaître est élevée sachant très bien que ce dernier sera dans l’obligation d’exiger un effort supplémentaire à ces employés et ce, même si ces deniers sont déjà peu enclin à en faire plus.

        Tous ces faits prouvent que l’entreprise fait face à une résistance aux changements.  Afin d’y remédier rapidement et pour assurer sa perpétuité dans le temps, elle doit alors trouver des solutions durable et qui convient, du mieux que possible, à la majorité des subordonnés de l’usine.

1. Identification du problème

        Le problème qui est présent dans le cas « Les nouveaux quotas de rendement » semble être un problème relié à la résistance aux changements. La résistance au changement serait « tout comportement ou toute attitude pour ne pas soutenir le changement ou d’appliquer la modification proposée »^[1].

        Cette résistance au changement se fait voir, tout d’abord, de la part des ouvriers. Il est important de mentionner que cette résistance survient dans des situations où des employés veulent « préserver quelque chose qu’ils jugent important et qui leur semble menacé »^[2].  Par conséquent, dans la situation qui se fait voir dans ce cas, la chose perçue étant menacé serait les conditions d’emploi dans lesquelles les employés ont été engagés lorsqu’ils ont été engagés, c’est-à-dire de faire le câblage de seulement trois appareils par exemple.

        D’un autre côté, cette résistance au changement se fait aussi voir de la part du directeur de l’usine. En effet, la résistance aux changements est un obstacle pour le directeur puisqu’il exige tout de même aux ouvriers de l’usine de faire huit câblages à chaque heure et ce, malgré les conseils avisés de son contremaitre. Il aurait pu choisir d’entraîner des délais de livraison au contrat d’Atlantique Électronique, mais décide de ne pas le faire afin de sauver l’entreprise des problèmes financiers qui font rage à ce moment.

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