ADM1002_TN1_La_SEMCO-corrigé

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Réponse 1:^[a]

En 1980, Ricardo Semler, jeune PDG de la SEMCO, est sur le bord de la faillite.  Avec l'aide de Clovis Bojikian, il décide de faire d'importants changements dans la structure même de l'entreprise ainsi que de modifier certaines façon de faire.  Ce faisant, SEMCO remet en question les principes associés à l'organisation scientifique du travail et à l'administration classique.  Le ^[b]but de Ricardo est de redonner aux employés la possiblilité de participer aux prises de décisions et aussi qu'ils puisent faire part de leurs idées.  Tout le contraire d'un des principe de l'organisation scientifique qui dit: «l'ouvrier est d'abord un agent économique qui répond aux stimuli et aux choix de la direction.» (Management à l'ère de la société du savoir, p.37)

La discipline, de l'administration classique de ^[c]Fayol est aussi remise en question quand Ricardo décide d'abandonner la règle de venir au bureau à 8 heures le matin et aussi abandonner d'un code vestimentaire uniforme pour les employés (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p.2).

Du fait que M. Semler ait congédié 60% de son équipe de direction démontre, ici, que SEMCO met à l'épreuve le principe hiérarchique de Fayol qui, selon lui, est nécessaire pour une communication efficace avec les cadres supérieurs.  Au contraire, les employés de SEMCO n'ont plus de titre officiel, ni de bureau fixe, non plus de carte d'affaires indiquant leur fonction dans l'entreprise (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, p.3).

Parce que toute la structure est maintenant ébranlée à la SEMCO, il n'y a plus de rédaction de plans stratégique.  Tout le contraire d'un principe de l'organisation ^[d]scientifique de Taylor qui dit: «Le travail mérite d'être soumis à une analyse et à une décomposition systématiques.  Le système artisanal, qui laisse à l'ouvrier la responsabilité de planifier et d'exécuter son travail, est inefficace.  Il incombe donc à la direction de réaliser la microanalyse des tâches et d'accroître l'efficacité du travail grâce à la planification.» (Management à l'ère de la société du savoir, p.37).

L'organisation du travail selon Taylor nous dit que: «l'ouvrier devient un instrument de l'entreprise au même titre que sa machine^[e].  Il est mis au service de sa machine au moyen de réflexes conditionnés tel un automate.» (Management à l'ère de la société du savoir, p.38). Or, Clovis Bojikian, responsable des ressources humaines chez SEMCO, nous dit ceci:

Je pouvais voir l’opportunité de faire plus de travail innovateur ici, dans une organisation, […] Nous voulions démontrer que le lieu de travail peut être un lieu de satisfaction, et non de souffrance. Le travail devrait être un plaisir, et non pas une obligation. Mais cela n’était pas seulement une thèse humanitaire. Nous croyions que les personnes qui travaillent avec du plaisir sont plus productives7. (Clovis Bojikian, cité par Fisher, 2005, p. 6.)

De toute évidence, SEMCO mise sur l'individu, son bien-être, ses idées, son expertise, plutôt que sur une structure plus organisée comme le veulent Taylor et Fayol.  SEMCO fait confiance à ses employés, tout en les responsabilisant, car ils ont leurs mots à dire dans la prise de décision, ce qui n'est pas concevable dans les principes dictés par l’organisation scientifique et l'organisation classique.  La façon qu’ils ont trouvée pour le faire est d’aplanir la structure standard verticale.

Réponse 2:^[f]

La structure de la SEMCO a été complètement changée, en sa structure et son fonctionnement.  Plus de place de stationnement attitré pour un cadre plus que pour un autre employé, un jardin a été aménagé comme aire de repos et les différents locaux ont été revampés aux goûts de la majorité.

Personne n'est le propriétaire de son bureau. Chaque jour, les employés occupent un espace différent, choisi parmi les places disponibles dans les installations physiques : stations de travail partagées, cafétérias, jardins internes, salles de séjour, salles de réunion, etc. Si d'une part l'on n'y retrouve plus le confort d'un « territoire bien défini », avec son téléphone, sa chaise et sa secrétaire, on a cependant la liberté de choisir et de partager chaque journée avec des gens qui œuvrent à différents postes avec des responsabilités distinctes. Il s'agit de « bureaux non territoriaux ». C'est la fin du contrôle physique, les employés travaillent selon leurs besoins, leur rythme et leur engagement. (Pozzebon, 2008.)

Dans le modèle de gestions participatives^[g], les discussions et les décisions de groupes sont favorisés et c'est ce que Ricardo Semler et Clovis Bojikian ont fait en libérant les bureaux et en créant des salles communes favorisant les échanges et même la prise de décisions.  Les gens d'expériences partagent leur savoir-faire et les plus jeunes leurs idées innovatrices.  Tout le monde y gagne.  Chez SEMCO, on compte 4 types d'employés:

1) les « conseillers », qui peuvent être comparés aux vice-présidents d’une compagnie. Ils prennent en charge les politiques et stratégies générales;

2) les partenaires, qui gèrent les différentes divisions (Business Units);

3) les coordinateurs, qui se concentrent sur les activités de marketing, de vente et de production;

4) les associés, qui comprennent tout autre employé travaillant chez SEMCO.

Les quatre catégories sont réparties dans ce qu'ils appellent des «cercles».  C'est ainsi qu'on rejoint l'élément de groupe du modèle participatif.  On pousse encore plus loin la formule en créant des «nucléus d'innovation technologique» (NIT), groupes qui se concentrent sur le développement de nouveaux produits.

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