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ADM1013 TN1.

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Par   •  4 Février 2017  •  Étude de cas  •  4 645 Mots (19 Pages)  •  528 Vues

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CAS « LAITERIE DE LA RIVE-SUD »

L’analyse qui suit du cas de la Laiterie de la Rive-Sud s’effectuera selon l’approche problème et comportera les six étapes suivantes :

1. Résumé des faits

2. Identification du problème

3. Identification des causes du problème

4. Inventaire des solutions possibles

5. Choix et réalisation de la solution

6. Justification de la solution

1. Résumé des faits

La Laiterie de la Rive-Sud est une petite entreprise québécoise, fondée il y a plusieurs années, qui se spécialise dans la production et la distribution de différents produits laitiers. Elle comporte plusieurs départements, dont la production, le marketing, les finances et la distribution. Depuis sa fondation, elle n’a connu aucune expansion, ni de changements, mais a toujours été rentable. Elle livre ses produits dans différents points de vente, tels que des magasins et des restaurants, situés dans un rayon d’environ 80 kilomètres.

Le cas touche particulièrement l’unité de distribution de l’entreprise, dont sa fonction est d’approvisionner les clients en produits laitiers, et qui est composée d’un gestionnaire, d’un superviseur, d’un expéditeur et de dix chauffeurs-livreurs. Le superviseur a à sa charge l’expéditeur et les chauffeurs. De plus, il s’occupe des activités laitières locales et il prend parfois la route lors de l’absence d’un chauffeur. L’expéditeur, M. Al Brown, qui est à l’emploi de l’entreprise depuis 35 ans, s’occupe pour sa part de la marchandise qui est dans les réfrigérateurs et il approvisionne les chauffeurs en lait et en autres produits laitiers. Il est aussi supposé tenir l’inventaire des produits laitiers et il s’occupe de l’entretien de la bâtisse. Les chauffeurs-livreurs, quant à eux, ont chacun un parcours de distribution et doivent s’assurer que ses clients sont satisfaits. Ils font l’entretien de leur camion, inscrivent les produits laitiers fournis par M. Brown et fournissent des reçus ou de l’argent comptant pour les produits vendus. Enfin, il y a le directeur de la laiterie, M. Jerry Jones, qui travaille pour la laiterie depuis vingt ans, mais qui en est le directeur que depuis sept ans. Il supervise les différentes unités de l’entreprise et il a établi les parcours de distribution et le système de contrôle interne.

Lors d’une rencontre avec le président de la laiterie, M. Jones lui a mentionné certains problèmes de motivation au niveau des chauffeurs. Il mentionne, entre autres, que la diminution des ventes est causée par le mauvais rendement des chauffeurs et il expose ensuite l’approche qu’il utilise auprès d’eux afin de les motiver. Son approche consiste à dire directement le problème aux personnes concernées, bref, en leur tombant dessus. M. Jones mentionne ceci : « C’est une bonne technique de motivation parce qu’ils savent maintenant qu’ils sont surveillés de près. » De plus, il exerce une surveillance accrue des chauffeurs, allant jusqu’à vérifier s’ils ont mis de l’essence dans leur camion et si le niveau d’huile est adéquat. Si ce n’est pas fait, il contacte les personnes concernées afin qu’ils viennent le faire immédiatement et il met une note à cet effet pour leur évaluation de rendement. Aussi, s’il reçoit une plainte d’un client, il se rend directement à ce dernier pour en connaître la cause et il va ensuite voir le chauffeur pour l’avertir. Enfin, pour pouvoir contrôler l'inventaire, il charge aux chauffeurs tous les produits et il comptabilise les factures sur une fiche chaque soir. Si ça ne balance pas à la fin de la semaine, il prend des mesures pour récupérer les sommes manquantes.

Dernièrement, un ancien chauffeur s’est confié à propos de son expérience de travail au sein de la laiterie. Il mentionne, entre autres, que M. Jones était continuellement sur le dos des chauffeurs et qu’il ne les laissait pas raconter leur version des faits lorsqu’un client avait déposé une plainte. En plus, il devait leur dire quoi faire et comment le faire, et ce, même aux chauffeurs ayant beaucoup d’années d’expérience. L’ancien chauffeur mentionne ceci : « Conséquemment, nous n’étions pas motivés à faire mieux. »1, ce qui prouve que sa manière d’agir n’est pas appréciée des employés. M. Jones avait également besoin d’un public pour réprimander un chauffeur, et ce, afin d’avoir l’image d’un dur à cuire. Quand il y a quelque chose qui n’est pas correct, il le dit aux personnes concernées, par contre, si quelqu’un fait du bon travail, il ne veut pas avoir à le féliciter. Enfin, il soulève une faille au niveau du système d’inventaire, faisant en sorte que les chauffeurs pouvaient prendre des produits en surplus pour ne pas en manquer, puisque les glacières ne sont jamais verrouillées. De plus, les produits périmés n’étaient jamais consignés. Il mentionne aussi une pratique commune que les chauffeurs font afin de se faire de l’argent, soit de livrer moins de produits au client, de faire la facture et de recevoir le paiement, pour ensuite aller chercher la marchandise manquante, recevoir le paiement et le mettre directement dans sa poche. Ils remplaçaient ensuite la marchandise quand M. Brown était absent. Cela démontre le manque de rigueur dans la gestion de l’inventaire, puisque cette pratique se passe sous leur nez.

2. Identification du problème

À la lecture du cas, le problème principal illustré est le style de supervision du directeur, M. Jerry Jones, que l’on peut qualifier de très autoritaire et de très démoralisateur, entraînant ainsi plusieurs effets néfastes sur le comportement des employés à sa charge. Selon sa vision qu’il a de lui-même, il adopte la meilleure approche afin de motiver ses troupes pour obtenir d’eux un rendement optimal. Par contre, il ne comprend pas pourquoi les effets escomptés ne sont pas au rendez-vous. De plus, il prétend qu’il fait confiance à ses chauffeurs, mais ses agissements laissent présager le contraire puisqu’il les surveille et les critique constamment et qu’il leur dit toujours quoi faire et comment le faire. Cela fait en sorte que les chauffeurs ne se sentent pas considérés et n’ont pas envie de faire mieux et d’offrir un meilleur rendement. Enfin, M. Jones mentionne qu’il contrôle l'inventaire en chargeant les produits aux chauffeurs, et ce, afin d’éviter les vols,

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