Théorie et Diagnostic organisationnel

Henry Mintzberg, Structure et dynamique des organisations

Approche généalogique, comment se constitue dans le temps les organisations ? Les facteurs de contingences en lien avec l’environnement. Il faut diviser puis coordonner le travail.

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Les mécanismes de coordination

L’ajustement mutuel : coordination horizontale ; deux opérateurs proches du terrain vont se coordonné spontanément sans ordre de la hiérarchie. Ce n’est pas prévu, c’est dans le même espace, cela est due à une bonne ambiance : est-ce que je me sens respecter ? Je peux facilement demander des conseils à un collègue ?

La supervision directe : management standard et coordination verticale issu de la hiérarchie vers les subordonnés.  Une seule personne donne des ordres et des instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations.

L’ajustement par les qualifications : la cooptation ou la formation à l’entrée : on essaie de récupérer des jeunes qui sont issues de la même filière que le maître d’apprentissage pour avoir un langage commun, les mêmes valeurs.

La coordination par les procédures : la technostructure, bureau des méthodes (Taylor bureau des méthodes) qui impose les procédés  à respecter.

La standardisation par les résultats : bureau d’étude, les standards de performance sont établis par la technostructure.

Continuum entre les mécanismes de coordination, de l’ajustement mutuel vers la supervision directe qui le contrôle. Par la suite standardisation procédés, produits, qualifications → ajustement mutuel.

L’organisation comme un système de flux

• Autorité
• Matériel
• Information
• Processus de décision

Organigramme : division du travail, description des postes, regroupement en unité, circulation de l’autorité formelle.

Les flux régulés sont contrôlés de façon explicite et systématique : flux de travail opérationnel, flux régulés de contrôle et le système d’information fonctionnel.

L’organisation comme système de communication  informelle, Bavelas, Leavitt et Shaw 1964

Des réseaux de communication, apparaissent de manière informelle, en fonction des affinités, de la proximité spatiale culturelle. + slide

Des canaux irréguliers de communication : ajustement mutuel entre opérateurs, court-circuit de la ligne hiérarchique.

L’organisation comme un système de constellation de travaux : groupe quasi-indépendants, transverses, travaillant sur des questions qui sont de leur ressort au niveau de la hiérarchie où ils se trouvent.

• Responsabilité d’une zone décisionnelle dans l’organisation, Weick 1976

L’organisation comme un système de processus de décisions ad hoc : décisions opératoires, managériales, stratégiques. Interaction entre systèmes de flux formels et informels, circulation dans la structure, canaux de décision formalisés, lorsque le problème se produit. Référence au « garbage can model » March, Olsen → flux de problèmes/flux de solutions parmi lesquels les acteurs choisissent spontanément.

Les paramètres de conception

1. Postes de travail

La spécialisation du travail :

• Horizontale : forme dominante, depuis Smith , augmentation de la productivité par répétitivité accrue
• Verticale : séparation conception/exécution, Taylor, augmenter la productivité
• L’élargissement du travail : Henri Ford, réduction des coûts,  exécution  diverses liées à la production/ plus de contrôle sur le travail.

Formalisation des comportements : réduire la variabilité, prédire et contrôler.  En bureaucratie le comportement est prédéterminé, prévisible et donc standardisé. Cercle vicieux de la bureaucratie.

Formation et socialisation : processus par lesquels sont enseignés les connaissances et aptitudes liées au travail. Processus par lesquels sont acquises les normes de l’organisation.

1. Superstructure

Comment former les unités et quelle taille pour l’organisation ? Conception à partir du système d’autorité formelle et de la hiérarchie.  Reconception de la structure commandée par le sommet hiérarchique puis modification du système technique du centre opérationnel à partir de la base.

Regroupement en unité : créer une supervision commune entre tous les postes et unités organisé et incorporée à la structure par supervision directe. Partage des ressources entres les unités. Mesure unique de la performance pour l’unité. Favorise l’ajustement mutuel. Favorise deux mécanismes de coordination pour créer les conditions permettant la coordination par standardisation des résultats.

Les bases du regroupement : par spécialité, process de travail et fonction, adhoc, produit clientèle, géographique.

Critères du regroupement : interdépendance des flux de travail,  des processus (spécialisation → regroupement par fonction), d’échelle (taille suffisante pour faire des économies), sociales

La conception de la superstructure est un compromis entre facteurs objectifs (flux, processus, économies d’échelles) et facteurs subjectifs (personnalité, besoins sociaux).

Taille des unités 

Elle dépend positivement de 4 facteurs

• Standardisation (3 formes)
• Similarité des taches accomplies à l’intérieur d’une unité donnée
• Besoin d’autonomie et de réalisation personnelle ressentie par les membres de l’unité
• Besoin de réduire la distorsion des informations lorsqu’elles circulent de haut en bas et de bas en haut

Elle dépend négativement

• Besoin de supervision directe
• Besoin d’ajustement mutuel entre les taches complexes et interdépendantes
• Volume de travail qui incombe au supérieur  en dehors de la supervision directe
• Besoin qu’ont les membres de l’unité d’avoir fréquemment accès à leur supérieur pour des conseils et avis

1. Conception des liens latéraux

Système de planification et de contrôle

Contrôle de la performance : régulation des résultats d’ensemble d’une unité donnée

Planification des actions : moyens par lequel les décisions et les actions non routinières d’une organisation structurée par fonction peuvent être conçue de façon intégrée

Mécanisme de liaison : ensemble de mécanismes pour encourager  les contacts entre les individus incorporés ou non a la structure formelle de l’organisation.

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