Mobilisation Des Ressources Humaines

Sommaire exécutif

Madame Marchal est une femme d’expérience reconnue dans le domaine de la santé. Connaissant bien toutes les étapes de son activité professionnelle, elle a eu la possibilité au fil des années, de prendre de plus en plus de responsabilités, au sein de son hôpital de région. Devenue directrice des soins infirmiers, sa très bonne réputation la précède de la part de toutes les personnes qui ont eu la chance de travailler à ses côtés. Son sens de l’écoute et sa facilité à communiquer sont des atouts qu’elle a su diffuser autour d’elle, dans une ambiance saine et sincère.

Suite à la mutation de son mari à Montréal, elle obtient le même poste dans un centre hospitalier de cette grande ville. Nouveaux lieux, nouveaux collègues de travail, nouveaux enjeux et défis qu’elle est prête à relever avec l’enthousiasme dont elle a toujours fait preuve.

Malgré avoir été prévenue que sa mission d’assainir la situation déplorable régnant dans l’établissement, les problèmes sont beaucoup plus nombreux que prévus.

L’ambiance est malsaine et l’indiscipline est fréquente non seulement entre le personnel, mais aussi envers la clientèle, ce qui est plus grave. La mauvaise image de l’hôpital grandit et se propage très vite. La nonchalance et l’indifférence totale se sont tranquillement installées dans cette politique du laisser faire, où presque tout est permit ou toléré, sans aucune réprimande.

Plus aucun commandant pour piloter cet énorme navire de la santé dont la coque est percée de toutes parts.

Afin de mieux comprendre l’atmosphère générale, madame Marchal décide de convoquer les principaux acteurs, gestionnaires, médecins, infirmiers et infirmières chefs des différents services concernés. Excellente initiative qui lui permettra de constater l’ampleur des mesures nécessaires à prendre pour mobiliser l’ensemble du personnel, cadres et employés, dans cette reconstruction globale de la qualité des soins de santé.

Parmi toutes les hypothèses que nous avons envisagées, nous proposons un plan d’action que nous jugeons le plus adéquat pour aider non seulement madame Marchal, mais aussi l’entreprise, dans son développement futur. *Nous vous laissons découvrir ce qui à nos yeux nous ait apparu la solution la plus pertinente à court, moyen et long terme en affinant nos analyses communes.  

Table des matières

Introduction 4

Diagnostic de la situation 5

Plan d’action 6

Impacts positifs 7

Conclusion 8

Introduction

Diagnostic de la situation

Les éléments contextuels

Le centre hospitalier des roseaux, est un établissement qui œuvre dans la prestation de services de soins de santé et de services spécialisés. Ce centre fait partie d’un ensemble d’établissements qui forment un réseau. L’hôpital évolue actuellement dans un environnement hostile, du fait que l’environnement politique du moment à porter un coup sur la situation de l’hôpital, par les coupures budgétaires à répétition. Cette situation s’est enchainée, en commençant par la pénurie décrite plus haut qui, d’une certaine manière à influencer les nouvelles pratiques ou en quelques sortes le management de l’organisation qui ne voulait pas heurter le personnel de peur qu’ils s’en aillent. De cause à effet, cette situation à engendrer un laxisme au sein de l’organisation, influençant les bonnes mœurs qui subsistent toujours dans ce chaos. Mme Marshal en quelques semaines a pu faire son constat sur la situation qui prévaut dans l’entreprise qui se matérialise par :

- La pénurie de la main d’œuvre qui à entrainer un recrutement de mauvaise qualité sans avoir pris le soin de faire des recherches sur le passé et l’expérience du candidat potentiel.

- Ensuite, aucune règle claire n’a été établie pour régir les relations entre les différents groupes d’emploi ni au niveau de l’organigramme, ce qui a constitué un véritable problème parce que les employés ne se retrouvaient plus au niveau de l’autorité hiérarchie (qui fait quoi, qui donne des ordres à qui), d’où l’installation graduelle de ce laissé aller.

- Une des choses que l’on doit souligner dans les éléments contextuels de ce diagnostic est le problème latent au niveau stratégique. Dans ce sens qu’il y’a un manque de leadership qui prévaut dans cette organisation. En ce qui est de l’interaction (communiquer clairement ses idées) de la mobilisation (valorisation de son équipe, développer ses collaborateurs) et de l’agilisation (collaborer avec le changement). Ainsi, ces carences se matérialisent par un manque de système d’évaluation de rendement, c’est-à-dire l’absence de reconnaissances de réprimandes. Ce qui incite certains dirigeants de l’organisation à désavouer complètement leur travail et n’attendent plus que leur retraite, tant la situation est catastrophique.

II-Description de la problématique

1- Performance organisationnelle.

La performance organisationnelle de l’entreprise est affectée par la mauvaise qualité des soins qu’elle offre. Comme le disait Mme Buisson: «ça frise l’ironie». L’entreprise veut atteindre une certaine finalité mais obtient malheureusement le contraire. Le recrutement des infirmiers inexpérimentés n’est pas cohérent pour pallier aux besoins des services. Nous constatons que l’organisation ne fait rien pour appuyer l’intégration de ces nouveaux employés par la formation, le coaching et des évaluations, et ce, même si le besoin est pressant. Cela nous amène à poser un état critique sur les compétences managériales de l’ancienne directrice. La perception collective des membres au sujet du respect dont fait preuve l’organisation sur les dimensions telles que l’autonomie et la confiance, influence la mauvaise performance entre la qualité des soins et la réputation escompté. L’analyse de M. Larouche sur le sujet en dit long : « Alors ces jeunes sont laissés à leur propre sort et ils se débrouillent comme ils peuvent» et Mme Buisson: «Mais allez y doucement tout de

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