Synthèse : la stratégie d'entreprise

Bloc traduction et déploiement de la stratégie d’entreprise

Synthèse : Stratégie d’entreprise

Définition de la stratégie :

Finalités + objectifs pour créer de la valeur pour ses clients pour maintenir et conserver son avantage concurrentiel.

Stratégie Corporate :

• La spécialisation (faire une seule activité)
• La diversification (faire plusieurs activités liées ou non liées)

La croissance interne (faire tout seul et se développer en interne)

• La croissance externe/externalisation (faire faire)

Stratégie Business/DAS :

• Domination par les coûts
• Différenciation

Les DAS (domaine d’activité stratégique) :

Un domaine d’activité stratégique c’est un ensemble de produits qui :

• Nécessitent une réponse stratégique spécifique
• Affrontent les mêmes concurrents
• Sont présents sur les mêmes marchés
• Utilisent les mêmes technologies et les mêmes outils de production

Pour qui ? Entreprises possédant différentes activités

Exemple :

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La vision stratégique permet de définir une direction long terme, de mobiliser et de motiver les salariés à vous suivre. Savoir qui vous êtes, où vous en êtes et ce que vous voulez devenir est la première pierre de toute transformation.

• Vision :

• Long terme
• Finalité, ambition, projet d’entreprise
• Question à se poser :

• Que voulons-nous être ?
• Quel est l’avenir de notre secteur ?
• Quelle est la place de notre entreprise dans ce futur ?

• Mission :

• Quoi ?
• Métier, activité principale, spécialité
• Questions à se poser :

• Que faisons-nous ?
• Quelle est notre vocation ?
• Quelle est notre raison d’être ?

• Objectifs :

• Comment ?
• Critère de mesure de la performance ?
• Transposition chiffrée et mesurable de la vision et de la mission
• Réaliste, réalisables et quantifiables dans le temps = SMART

• Valeurs :

• Principes moraux
• Repères fondamentaux
• Donnent du sens et guident le fonctionnement de l’entreprise
• Forgent la culture de l’entreprise
• Evoluent dans le temps
• Questions à se poser :

• Qui sommes-nous ?
• En quoi croyons-nous ?

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Diagnostic externe, les influences environnementales :

Pourquoi ?

• Déterminer les opportunités et les menaces de l’environnement et choisir dans quels secteurs l’entreprise doit investir ou désinvestir
• Définition d’une vision stratégique
• 3 catégories sont donc à étudier :

• Les influences macro-environnementales = PESTEL
• La demande
• L’offre = Porter

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Diagnostic externe : la demande et l’offre

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Analyser l’offre du marché :

• Qui sont les autres offreurs du marché ? Combien sont-ils ?
• Concurrents directs ? Indirects ?
• Que proposent-ils ?
• Quel est leur positionnement en termes de prix, de qualités, de relations clients, etc.

• OUTILS : FORCES DE PORTER

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Diagnostic interne, la chaine de valeur

Pour quoi ?

• Forces et faiblesses
• 3 outils :

• L’analyse de la chaine de valeur (Porter,86)
• Les ressources de l’entreprise
• Les compétences

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5 activités principales : fonctions primaires

• Logistique entrante
• Production
• Logistique externe
• Commercialisation et la vente
• Services

4 activités de soutiens : fonctions supports

• Achats
• R&D
• Gestion des Ressources humaines
• Infrastructures

La matrice portefeuille

Deux niveaux de choix : global et par DAS

• Stratégie corporate
• Stratégie business

• Matrice de portefeuille (outil de décision qui va permettre de dire : est ce que les activités sont équilibrées etc…)
• Outil de préparation à la décision

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Méthodologie et conseils

• Les prescriptions stratégiques :

• Rentabiliser les vaches à lait,
• Abandonner les poids morts
• Maintenir la position dominante pour les vedettes
• Pour les dilemmes, investir massivement

• Avantages : simplicité
• Précautions : pertinente que dans des activités industrielles

Intérêts et limites de la matrice

• Intérêts

• Aide à la décision
• Champ d’application plus large que les autres matrices
• Adaptable à l’industrie et aux services

• Limites

• Choix et évaluation (pondération et notation) subjectifs
• L’outil doit rester opérationnel

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Stratégie corporate

Stratégie de spécialisation :

• Avantage produit
• Avantage technologique
• Avantage de marché

• Pour qui ? Entreprises jeunes et de petite taille
• Quand ? Lancement et croissance

Stratégie de diversification :

• Un changement de métier
• Acquérir de nouvelles compétences
• Une durée plus longue d’apprentissage
• Une augmentation des risques

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Stratégie de croissance interne

• Spécificités des ressources et compétences
• Organisationnel : contrôle et culture
• Faire soi-même
• Contrainte : lenteur + coût

Stratégie de croissance externe (fusion/acquisition)

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Stratégie de croissance externe (Alliance et partenariat)

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Les avantages : stratégie gagnant-gagnant

• Le partage de compétences et de connaissances
• La mutualisation de différents coûts
• La mutualisation des risques
• L’accès à des marchés en contournant les barrières à l’entrée
• Le développement ou l’accès à des technologies

Les inconvénients :

• Confidentialité
• Risque de prise de contrôle
• Déséquilibre

Stratégie Business/Concurrentielles

La domination par les coûts

• Le même produit/service à un coût moindre
• Une position dominante par les coûts se traduit par des rendements plus élevés

Conditions de réussite

• Produits peu différenciés
• Ressources financières importantes

Limite de cette stratégie

• Guerre des prix
• Pas pour tous les produits
• Stagnation des produits

La différenciation ou sophistication

• Une entreprise se différencie de ses concurrents lorsqu’elle parvient à acquérir une caractéristique unique à laquelle les clients attachent de la valeur
• Une offre possédant des caractéristiques uniques appréciés et valorisés par les clients.

L’horloge stratégique

• Horloge stratégique : différentes stratégies qu’une entreprise peut utiliser pour pénétrer dans un marché donné
• Deux critères :

• Le prix de l’offre
• La valeur perçue par le client

• Décision d’achat est fondée sur le rapport qualité/prix
• L’offre de référence, comme base du jugement du prospect
• Combiner différemment la valeur perçue et le prix et, ainsi, dans un espace concurrentiel donnée, définir six stratégies concurrentielles viables

[pic 18]Stratégie d’innovation Océan bleu

Pour qui ?

• Un marché qui est arrivé à maturité avec des concurrents nombreux
• Un marché en saturation ou qui est en rétractation
• Un marché avec un besoin de fidélisation
• Un marché traditionnel qui a été touché par le marché du low cost

EXCLURE-RENFORCER-ATTENUER-CRÉER

Stratégie à l’international

Pourquoi ?

• Chercher de nouveaux débouchés à l’étranger
• Répartir les risques entre zones géographiques
• Réduction des coûts de l’entreprise

Comment ?

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