Fiches révision Management.

La logique

entrepreneuriale

• Caractéristiques de l’entrepreneur

• 2 visions complémentaires

• Objectifs de l’entrepreneur

• Mise en œuvre d’un projet entrepreneurial

➔  Il prend des risques, innove, crée, saisit des opportunités, se projette dans l’avenir.

➔ entrepreneur innovateur (Schumpeter)  et   entrepreneur organisateur (SAY).

➔ Créer une E. (ou reprise ou réactiver ou essaimage) / Développer une E. (croissance,

     rachat, partenariat).

➔ Trouver une idée + faire face aux contraintes (de produit, de marché, de moyens, légales),

      + trouver des compétences  + trouver le financement.

➔ Conception d’un plan d’affaire, utilisation des structures d’aides (CCI, Pôle emploi).

La logique

managériale

• Caractéristiques du manager

• Les enjeux

• Co-existence des 2  logiques entrepreneuriale et managériale

➔ Il cherche à optimiser l’allocation des ressources : il organise les moyens d’action

    (planification) et le personnel (il délègue, développe des équipes de compétences, motive

     les salariés). Il maîtrise les risques.

➔ Compétences techniques du manager mais risque de recherche excessive du pouvoir.

➔ C’est l’intrapreneuriat : les capacités requises peuvent être réunies chez une même

     personne ou dans une même équipe.

La finalité

de l’entreprise

• Recherche du profit

• Déterminants des finalités

• La responsabilité sociétale de l’entreprise

➔ C’est une nécessité pour assurer la survie de l’entreprise : il crée de la richesse pour les

     parties prenantes.

➔ Valeurs et aspirations des dirigeants, statut et histoire de l’entreprise, attente du personnel.

➔ 3 dimensions :  éthique,  sociale, environnementale,

     Notion de développement durable, réalisation d’investissements socialement responsables

     (ISR)

La

performance

• Les ≠ critères de performance

• Les outils d’évaluation 

• Les étapes du managt de la performance

• Les 2 dimensions du management

➔ Critères qualitatifs, critères quantitatifs,

➔ Performance  = efficacité (atteindre les objectifs)  +  efficience (minimum de moyens)

➔ Le tableau de bord et le contrôle de gestion

➔ Fixation des objectifs  + mobilisation des ressources  +  évaluation des résultats

➔ Management opérationnel (sur le court terme), management stratégique (long terme)

Direction

et décision

• ≠ types de décisions

      dépendant de différents facteurs

• ≠ analyses de décisions

• ≠ styles de direction influant sur la prise de décision

• Les autres facteurs de contingence

➔ Opérationnelle, tactique et stratégique : classification de I. Ansoff

➔ Contenu, effet sur l’activité, niveau hiérarchique

➔ Processus I.M.C. de Simon,  principe de rationalité limitée, les décisions non rationnelles

    (modèle de la poubelle de March, Cohen et Olson)

➔ les 4 styles de Likert (autoritaire, paternaliste, consultatif, participatif)

➔ la grille de Blake et Mouton

➔ la structure de l’entreprise (culture, gouvernance et histoire), la nature de la décision et le

     niveau de rationalité

Les parties prenantes

et

La gouvernance

• 2 types de parties prenantes

      Pouvant exercer un contre-pouvoir

• Existence de coalition politique

• Notion de gouvernance

• Mécanismes internes de gouvernance

• Mécanismes externes de gouvernance

➔ les PP internes (actionnaires, salariés), les PP externes (clients, fourn., assoc°, Etat…)

➔ cad s’opposer aux décisions de dirigeants étant contraires à leurs intérêts

➔ notion de Cyert et March : la C. P. réunit des groupes de PP ayant des objectifs propres

     mais un intérêt commun : la survie et le développement de l’entreprise

➔ mécanismes permettant de contrôler et réguler le comportement des dirigeants

➔ contrôle par les actionnaires : directement (en AG) et indirectement (CA)

➔ contrôle par les salariés : en s’appuyant sur l’existence de droits  (ex. : la grève) et  par

     le biais des représentants du personnel (ex. : CE)

➔ dispositifs mis en place par des autorités de régulation (ex :  l’AMF)

➔ rôle joué par les associations et ONG (ex. : pétitions, action en justice, appel au boycott)

La démarche

stratégique

• Processus à suivre : diagnostic

• Intérêt

• Facteurs déterminants les décisions stratégiques

• Les choix stratégiques

• Mise en œuvre de la stratégie

• Contrôle de la stratégie

➔ Diagnostic interne, diagnostic externe,

➔ Détermination des DAS

➔ Identifier les avantages concurrentiels par rapport aux facteurs clés de succès

➔ Finalités de l’entreprise, parties prenantes

➔ Stratégie globale et de domaine

➔ Stratégie délibérée et émergente

➔ Action opérationnelle déclinée en objectifs + élaboration de budgets + implication et

      motivation du personnel

➔ Mesure et analyse du résultat, correction des écarts

Le diagnostic stratégique

externe

(3 niveaux  d’analyse tenant compte des opportunités et menaces)

• Analyse de l’environnement global

• Analyse de l’environnement concurrentiel

• Analyse et connaissance du marché

➔  ≠ environnements (méthode PESTEL),

➔  2 outils d’analyse : la veille stratégique et l’intelligence économique.

➔  Etude des 5 forces de la concurrence de PORTER, repérage des groupes stratégiques

➔ Etude du marché (≠ consommateurs), analyse des comportements, prévision de l

      demande

➔ Plusieurs outils : études de marché, sondages, panels de consommateurs

Le diagnostic stratégique

interne

(3 niveaux d’analyse tenant compte des forces et faiblesses)

• Analyse de la chaîne de valeur

• Analyse des ressources 

• Analyse des compétences

• Identification des compétences distinctives

• Intérêt des compétences distinctives

➔ Activités principales, activités de soutien : analyse de M. PORTER

➔ Ressources tangibles (physiques, financières, humaines)  /  ressources intangibles

    (technologiques, savoir-faire, image) : analyse de E. PENROSE

➔ Générales, fonctionnelles, transversales intra et inter-entreprises

➔ 3 critères : gde variété de marchés + création de valeur pour le client + difficilement

     imitables par les concurrents :  analyse de G. HAMEL et CK PRAHALAD

➔ Repérer les avantages concurrentiels + mieux définir la stratégie (comparaison de l’E. à

     un arbre selon HAMEL et PRAHALAD)

Les stratégies

globales

• Spécialisation                  [pic 1]

[pic 2]

• ou diversification

• Intégration verticale

• ou externalisation

➔ L’E. concentre son activité sur 1 seul métier qu’elle connaît et maîtrise.

➔ L’E. aborde en parallèles ≠ domaines d’activité

➔ L’E. développe son activité le long de sa chaîne de production et de distribution

    (IV en amont :  elle absorbe un fournisseur ; IV en aval : elle absorbe un client)

➔ L’E. confie durablement une partie de ses activités à un prestataire externe

Les stratégies

de domaine

• Stratégie de domination par les coûts

• Différenciation

• Focalisation (ou concentration)

➔  elle permet de détenir un avantage concurrentiel en pratiquant des prix bas (grâce à une

      maîtrise des coûts, à des économies d’échelle, à l’effet d’expérience et d’apprentissage)

➔  elle consiste à se distinguer de ses concurrents en proposant une offre ≠ appréciée des

      clients et pour laquelle ils sont prêts à payer plus cher

➔  L’E. concentre son activité sur un groupe de clients, un type de produit ou une zone

      Géographique pour y obtenir un avantage (par les coûts ou la différenciation)

Les stratégies de développement

→ Croissance

→ internationa-

    lisation 

• 2 modes de croissance de l’entreprise

• Objectifs de l’internationalisation

• 3 modalités de l’internationalisation

• Choix stratégique de l’internation°

➔ endogène (propre à l’E.) : Interne ou organique;  exogène (avec 1 ou pls autres  E.) :

      externe, conjointe

➔ Techniques (proximité des mat. 1ères), commerciaux (nouveaux marchés), financiers

      (diminuer les coûts)

➔ Exportation, partenariat, IDE

➔ Stratégie globale, stratégie par DAS, stratégie par mode de croissance