Synthèse Chapitre 8 Management

Synthèse 8

Le diagnostic stratégique interne

Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne qui permet de déterminer la

capacité de l’entreprise à faire face aux opportunités et aux menaces de son environnement. Ce

diagnostic consiste à analyser les différentes forces et faiblesses de l’entreprise à l’aide d’outils

adaptés.

1. L’analyse de la chaîne de valeur

L’analyse du fonctionnement interne de l’entreprise prend appui sur l’étude de la chaîne de valeur.

Cette notion de chaîne de valeur a été présentée par M. Porter en 1986.

1.1. Qu’est-ce que la chaîne de valeur ?

La chaîne de valeur met en évidence les différentes activités (principales et de soutien) qui sont à

l’origine de la création de valeur pour le client.

- Les activités principales sont celles « qu’impliquent la création matérielle et la vente du produit,

son transport jusqu’au client et le service après-vente ». Selon M. Porter, elles sont au nombre

de cinq : la logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation et la

vente, et le service après-vente (SAV).

- Les activités de soutien « viennent à l’appui des activités principales ». Ce sont les

approvisionnements, le développement technologique, la gestion des ressources humaines

(GRH) et l’infrastructure de la firme.

M. Porter insiste sur l’importance des liaisons entre les activités pour la cohérence de la chaîne de

valeur et la création de valeur. Il existe en effet des liaisons entre les activités principales (ex. : la

livraison et l’installation d’un produit à la date prévue nécessitent une coordination entre la production,

la logistique externe et le SAV) et entre les activités de soutien (ex. : les systèmes d’information qui

composent l’infrastructure interviennent dans les activités de développement technologique). D’autres

liaisons existent aussi entre les activités principales et de soutien (ex. : pour que la force de vente soit

performante en matière de commercialisation, il faut qu’il y ait une coordination avec la GRH).

Finalement, on peut dire que la chaîne de valeur est un outil d’analyse des activités de l’entreprise, qui

les décompose en activités principales et en activités de soutien. Elle décrit un réseau d’activités liées

les unes aux autres (interdépendantes) et dont la coordination est essentielle pour l’obtention d’un

avantage concurrentiel par une entreprise.

On peut souligner que cette question de la coordination se pose aussi avec les activités des

partenaires (fournisseurs, distributeurs ou clients). La chaîne de valeur de l’entreprise s’insère en effet

dans un système de valeur, ce qui donne de l’importance aux liaisons verticales.

1.2. Quelle est l’utilité de l’approche par la chaîne de valeur ?

La chaîne de valeur est un instrument essentiel permettant d’analyser les sources de la valeur.

L’analyse de cette chaîne (comparée à celle des concurrents) permet d’identifier les activités qui sont

créatrices de valeur, donc à la base de l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Il s’agit d’activités

stratégiques importantes que la firme exerce à meilleur marché ou mieux que ses concurrents. Elle a

par conséquent intérêt à exercer elle-même ces activités pour conserver et développer son avantage

concurrentiel, alors qu’il est préférable d’externaliser celles qui ne créent que peu ou pas de valeur

(ex. : Acer a sous-traité la production d’ordinateurs portables et conservé en interne la R&D et le

marketing, qui créent de la valeur). Cette approche conduit à repérer les sources de l’avantage

concurrentiel de l’entreprise et à définir les stratégies pertinentes pour maintenir et développer cet

avantage.

2. L’analyse des ressources de l’entreprise

Cette analyse peut être menée au niveau global de l’entreprise mais aussi au niveau de ses domaines

d’activité stratégique. Ce sont les écrits de E. Penrose sur la croissance de l’entreprise qui sont, en

1959, à l’origine de l’étude des ressources de l’entreprise. Elle distingue alors deux catégories de

ressources : les ressources tangibles et les ressources humaines. Depuis ces travaux, l’approche par

Thème 2 : Élaborer une stratégie Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique interne P 1 / 3

les ressources s’est développée et plusieurs types de ressources font l’objet d’un diagnostic

conduisant à la mise en évidence des forces et des faiblesses de l’entreprise.

2.1.

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