Management Par Les Processus

Management par les processus (Artaza)

Processus : élément clé de la performance de toutes les entreprises.

Partie I :

Du management par les structures au management par les processus

Chapitre 1 :

L’approche traditionnelle ou le management par les structures

I. Définition et rôle de la structure

A. Définition de la structure

« La structure de l’entreprise est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et ensuite assurer la coordination nécessaire entre celle-ci »

B. Rôle de la structure

« Tirer parti d’une bonne spécialisation tout en s’assurant d’une bonne coordination entre les services et les départements spécialisés ».

II. Les structures classiques et leurs principales caractéristiques

A. La structure fonctionnelle (forme U ou unitaire)

 Quand une personne pilote l’ensemble des services.

 1900 : marche bien notamment pour le marché de l’automobile (même modèle de voiture) car la demande est stable

B. La structure multi-divisionnelle (forme M)

 Passage de la forme U à la forme M. Chaque division fonctionne comme si c’était une entreprise. Structure pour les grandes entreprises fabriquant plusieurs produits, avec des marchés diversifiés et des technologies différentes.

 1960 - 1970 : fort développement car logique dominante de diversification

Avantages :

 Libère la direction générale des activités opérationnelles ;

 Spécialisation au niveau des divisions ;

Inconvénients :

 Coûteuse ;

 Duplication des rôles et des compétences ;

 Concurrence interne.

C. La structure matricielle

Avantages :

 Avantages des structures fonctionnelles et divisionnelles ;

 Flexibilité, adaptation à l’environnement ;

 Information permanente donc favorise l’innovation ;

 Supprime les cloisonnements internes.

Inconvénients :

 Tout le monde à deux supérieurs hiérarchiques donc peut avoir des conflits ;

 Recherche d’équilibre du pouvoir ;

 Multiplications des relations.

Actualité de l’approche :

 Les séquences d’évolution stratégie/structure sont toujours actuelles

o Structure fonctionnelle : stratégie de la spécialisation

o Structure multi-divisionnelle : stratégie de diversification

Exemple :

Fedex était en forme U car un seul service qui était la livraison. Mais en 2000, nouveaux concurrents avec l’arrivée d’Internet. Donc Fedex passe à une structure en forme M pour garder leur part de marché.

Nouvel avantage concurrentiel : connaissance du marché et de la connaissance des clients et des fournisseurs.

Repositionnement de l’entreprise en 2004 :

 Fedex Ground : livraison B2B

o Avantage concurrentiel : logistique de tous les besoins que l’ent demande. Fedex est seulement un intermédiaire entre fournisseurs et clients.

 Fedex Home Delivery : livraison B2C

o Nouveaux clients : les concurrents car ils ont un réseau B2C que Fedex n’a pas

Pour l’instant, les processus sont présents mais ils sont cachés. On parle ici de structure.

III. Une approche en termes de composants

 La structure définie des modèles pour coordonner les actions des acteurs et d’atteindre les objectifs de l’organisation.

 Conséquence : structure formelle versus structure informelle

Trois visions :

1. Caractéristique clés de l’approche stratégique « classique »

Les agents doivent définir des objectifs en termes de volume de vente. Pour les atteindre, il faut faire une planification budgétaire.

2. Organisation

 Lieu d’allocation de ressources

 Aborder du point de vue des actifs qu’elle possède

 Définie sous l’angle « produits / marchés » (Fedex : « livraison / marché B2B »)

3. Performance

La performance va améliorer la position de la firme au sein de son secteur.

Clé de la performance : restructurer les entreprises.

Critique de l’approche :

L’approche classique :

 Pertinente pour décrire les modalités principales de départementalisation des ent

 Rend de moins en moins compte de la flexibilité des formes organisationnelles

Tendance actuelle :

 Plusieurs formes d’organisations

 Multiplication des centres de décisions autonomes

 Coordination transversale au sein de processus

Chapitre

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