Comportement organisationnel, Laiterie de la Rive-Sud

Résumé des faits

L’analyse qui suit sera à propos d’une petite entreprise québécoise de produits laitiers, la Laiterie de la Rive-Sud. Cette première partie énuméra les informations les plus pertinentes du cas «LAITERIE DE LA RIVE-SUD». L’unité de distribution de cette organisation comprend un gestionnaire, un superviseur, un expéditeur et dix chauffeurs-livreurs^[1]. Cette dernière n’a pas de problème au sujet de la rentabilité, ils n’ont fait aucune expansion, ni changement organisationnel et fait des livraisons de produits laitiers dans un rayon de 80 km ^[2]. Chaque travailleur à des tâches bien définies à accomplir quotidiennement. La tâche du gestionnaire, Jerry Jones, est de superviser la production, le marketing et les finances^[3]. Le superviseur doit s’occuper des activités laitières locales et il peut aussi prendre la route lorsqu’un chauffeur est absent^[4]. L’expéditeur, Al Brown, est en charge des stocks dans les réfrigérateurs, il fournit le lait et les autres produits laitiers aux chauffeurs locaux et il remplit les camions et comptabilise les produits qui viennent du service de production et ceux qui ont été livrés par les chauffeurs^[5]. De plus, il reste à la laiterie toute la journée afin de fournir les produits supplémentaires aux chauffeurs et il est aussi responsable de l’entretien de l’édifice^[6]. Les chauffeurs-livreurs doivent faire leur parcours de distribution, ils doivent aussi veiller à la satisfaction des clients, à l’entretien de leur véhicule et inscrire les produits laitiers qu’ils reçoivent chaque jour^[7].

Dans la prochaine partie, Jerry nous fait part de ses commentaires concernant les problèmes de motivations des chauffeurs. Premièrement, Jerry pense que de tomber dessus ses employés est une bonne façon de les motiver afin qu’ils fassent du bon

travail «Si cela ne donne aucun résultat, alors je [Jerry] vais lui tomber dessus encore plus fort que nécessaire. C’est une bonne technique de motivation parce qu’ils savent maintenant qu’ils sont surveillés de près»^[8]. Deuxièmement, Jerry doit vérifier chaque jour si le travail de ses chauffeurs a été bien fait «je vérifie constamment ce qu’ils font. Cela veut dire que, le soir, après leur départ, je vais voir s’il y a de l’essence dans leur camion et si le niveau d’huile a été vérifié. Si l’une de ces choses n’a pas été faite, je téléphone aux personnes concernées et leur dis de venir le faire immédiatement ou j’en prends note et, si quelque chose survient, je m’en sers pour justifier encore plus leur piètre rendement»^[9]. Troisièmement, pour Jerry le client est plus important que ces employés «Quant aux priorités, je crois que les clients sont numéro un dans cette industrie […]. J’avertis [Jerry] le chauffeur que s’il perd ce client, je vais alors lui donner trois autres comptes à la place de celui qu’il pourrait perdre. […]. À la fin de chaque semaine, ils font l’inventaire de leur camion et je compare avec la fiche. S’il manque quelque chose, je peux décider de réduire cette somme de leur chèque de paie»^[10].

Dans la dernière partie, un ancien chauffeur de Jerry exprime ce qu’il ressentait par rapport à son vieil emploi. Premièrement, il se sentait trop encadré et supervisé par Jerry.

          Il était impossible de faire quoi que ce soit là-bas sans avoir Jerry continuellement sur les talons. […] À chaque fois qu’un client se plaignait, Jerry présumait que c’était la faute du chauffeur et ne nous donnait jamais l’occasion de raconter notre version des faits. […] Conséquemment, nous n’étions pas motivés à faire mieux. Lorsqu’il disait à quelqu’un qu’il avait mal fait son travail, il aimait toujours avoir d’autres chauffeurs présents afin de se donner l’image du dur à cuire. Une fois, je lui en ai parlé et j’ai mentionné l’absence de compliments et il a répondu : ‘Si tu fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu

fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va t’en parler’^[11].

Deuxièmement, il trouvait aussi que le système n’était pas surveillé et pas assez sécuritaire : «Le système d’inventaire est trop souple. Les glacières ne sont jamais verrouillées»^[12].

Identification du problème

Cette deuxième partie vous annoncera le problème principal dans l’histoire de cas «LAITERIE DE LA RIVE-SUD». Le problème provient du gestionnaire Jerry, ce dernier, n’est pas un bon gestionnaire. Il n’a pas les caractéristiques, ou il ne les met tout simplement pas en application pour être un bon gestionnaire d’une organisation. Ce problème engendre donc plusieurs petits problèmes et ces problèmes en engendrent d’autres. C’est pourquoi on dirait que ça ne va vraiment pas dans cette organisation, mais tout découle du comportement et de la façon de gérer de Jerry au sein de la laiterie.

Identification des causes du problème

Dans cette troisième partie, on vous présentera une analyse complète des différentes causes du problème énoncé dans la partie précédente. Premièrement, l’une des causes pour laquelle Jerry n’est pas un bon gestionnaire, c’est à cause de son style de supervision. Comme le livre Comportement humain et organisation nous l’explique, pour être un gestionnaire efficace, ce dernier, dois être un bon communicateur «les gestionnaires sont des communicateurs. Ils passent une bonne partie de leur temps à obtenir, à distribuer et à traiter des informations» ^[13]. De plus, dans cet outil de travail, il est aussi mentionné qu’il est essentiel d’entretenir de bonnes relations avec autrui «la capacité d’entretenir de bonnes relations avec toutes sortes de gens, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation, est absolument essentielle pour remplir ces rôles et pour assumer l’ensemble du travail de gestion»^[14]. Pour être un bon communicateur, c’est aussi important d’écouter les gens qui nous entourent. L’extrait suivant provient d’un ancien chauffeur de Jerry «j’ai mentionné l’absence de compliments et il a répondu : ‘Si tu fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va t’en parler’», nous démontre très bien que Jerry n’écoute pas et qu’il ne communique pas bien avec ses employés^[15]. De plus, selon Henry Mintzberg, un gestionnaire efficace doit pouvoir mettre en application 10 rôles bien précis^[16]. C’est 10 rôles sont divisés en trois catégories soient interpersonnels, informationnels et décisionnels^[17]. Le dernier extrait nous démontre que le rôle de liaison (les relations avec les individus) et le leadership (stimulation de l’enthousiasme du personnel et réponse à ses besoins) ne sont pas respectés^[18]. Donc le style de gestion de Jerry cause en partie le fait qu’il ne soit pas un gestionnaire efficace pour cette organisation.

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