Maitriser Les Processus

Michel C

ATTAN

Nathalie I

DRISSI

Patrick K

NOCKAERT

Maîtriser les processus

de l’entreprise

Préface de Vincent MAUREL

Président d’AREVA NP

Sixième édition

© Groupe Eyrolles, 1998, 1999, 2001, 2003, 2006, 2008

ISBN : 978-2-212-54160-1

199

© Groupe Eyrolles

Chapitre 12

Maîtriser les processus

Maîtriser un processus c’est se donner les moyens de vérifier les conditions de sa

mise en oeuvre, de mesurer les écarts par rapport à la description qui en a été faite

et bien sûr de fixer des objectifs d’amélioration en fonction de dysfonctionnements

constatés mais aussi des objectifs d’amélioration de la qualité et de la

productivité.

Cette maîtrise suppose que le pilote de processus dispose de tous les éléments

(données, méthodes et outils) qui lui permettront de veiller à l’efficacité et à l’efficience

du processus dont il a la charge.

Nous avons, dans les chapitres précédents, mis en évidence l’importance qu’il

peut y avoir à mettre en place des indicateurs pour disposer d’une représentation

objective de l’ampleur des dysfonctionnements ou pour mesurer l’évolution du

processus. En d’autres termes, la mesure permet de localiser les champs d’amélioration

possibles, d’établir des priorités et de réaliser un suivi des actions mises en

place.

Les indicateurs constituent un élément essentiel de la maîtrise des processus à la

condition expresse que l’ensemble des indicateurs mis en place permette de lancer

des actions correctives et de prendre des décisions cohérentes quant à l’évolution

nécessaire des processus. C’est pourquoi il est recommandé d’établir un tableau

de bord qui reprendra de façon organisée et cohérente l’ensemble des indicateurs

mis en place.

Nous revenons dans ce chapitre sur les notions d’indicateurs et de tableau de bord

parce qu’elles constituent des points d’ancrage essentiels pour assurer une bonne

Maîtriser les processus de l’entreprise

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maîtrise des processus. Nous constatons cependant aujourd’hui que le tableau de

bord rassemblant des indicateurs est nécessaire mais ne suffit pas toujours pour

mesurer « l’efficacité d’un processus ».

Les données du pilotage1

Parmi les principales entrées du pilotage d’un processus, on peut noter :

• les exigences des clients externes et internes, les exigences réglementaires et les propres

exigences de l’organisme qui ont un impact sur le processus ;

• les critères d’acceptation du processus définis en accord avec les clients du processus

;

• les résultats d’analyses concurrentielles et de benchmarking.

Le pilote doit disposer de méthodes et d’outils :

• une procédure de traitement des dysfonctionnements du processus et des actions correctives

associées ;

• une procédure de traitement des actions préventives ;

• une méthode d’analyse des risques ;

• des outils de mesure.

Compte tenu de ces données, méthodes et outils, le pilote est à même de remplir dans

de bonnes conditions sa fonction, et en particulier de s’assurer :

• De l’application du processus en s’appuyant sur :

– les caractéristiques du processus ;

– les résultats et conditions d’application du processus, y compris les dysfonctionnements

;

– les résultats des audits qualité du processus.

• De l’efficacité du processus en évaluant :

– les indicateurs du processus ;

– les non-conformités relatives au produit ;

– la satisfaction et les réclamations des clients ;

– le positionnement dans la matrice de maturité.

• De l’efficience du processus par l’évaluation :

– des ressources allouées au processus ; le pilote veille à ce qu’elles soient utilisées

de manière optimale ;

– de l’enchaînement des activités et la maîtrise des interfaces ;

– des résultats obtenus en les comparant à ceux issus de processus similaires.

• De l’adaptation du processus aux évolutions de son environnement, en tenant

compte :

– des évolutions des exigences spécifiées ;

1. Michel Cattan, Guide

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