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Une usine d’installation de câbles électrique se retrouve avec des problèmes financiers et ont besoin du nouveau contrat avec Atlantique Électronique afin de revenir à la rentabilité et d’éviter de faire des coupures de personnelle.

Mémoire : Une usine d’installation de câbles électrique se retrouve avec des problèmes financiers et ont besoin du nouveau contrat avec Atlantique Électronique afin de revenir à la rentabilité et d’éviter de faire des coupures de personnelle.. Recherche parmi 265 000+ dissertations

Par   •  19 Août 2014  •  1 943 Mots (8 Pages)  •  1 557 Vues

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1- Introduction

Une usine d’installation de câbles électrique se retrouve avec des problèmes financiers et ont besoin du nouveau contrat avec Atlantique Électronique afin de revenir à la rentabilité et d’éviter de faire des coupures de personnelle. Le directeur a donc pris la décision d’accepter ce nouveau contrat sans consulter son personnelle ni sans être sûr que l’entreprise pourra maintenir la cadence de production exigé par le client. Or pour maintenir l’entreprise à flot et respecter les délais de livraison du nouveau contrat, ils doivent augmenter les quotas de production par employé. Or le personnel se sentent pressé à produire et la direction ne prend pas la peine de leur expliquer pourquoi on leur demande de fournir plus.

L’entreprise a dans ses rangs plusieurs employés de production, des ingénieurs, un contre-maître et un directeur d’usine. Quatre employés de production se retrouvent à l’heure du lunch pour jouer au carte et discuter de leurs intérêts personnels et comment ils se sentent dans leurs rôles professionnelle. Ces collègues de l’atelier d’assemblage font à priori le même travail ou du moins des tâches similaires. Ils viennent de recevoir de nouvelles instructions au niveau des quotas, ceux-ci doivent augmenter à huit par jour. Or il y a cinq ans ils ne devaient en produire que trois, la quantité augmente mais mais la rémunération se plaignent les ouvriers à l’unanimité. La perception de ceux-ci est que la direction veulent les exploiter, la preuve est dans le cas un ouvrier dit, « il y a cinq ans, nous étions supposés faire le câblage de trois appareils à l’heure. Maintenant, il faut en faire huit. Ils ne me paient pas beaucoup plus pour autant. Je pense que c’est dégueulasse » . Cet opinion est est la même pour tous leurs collègues puisque même le plus discret affirme avoir ce même raisonnement. Plusieurs d’entre eux pensent ne pas pouvoir obtenir ce rendement de huit unités par jour. Or le meilleur d’entre eux a pourtant testé un gabarit créé par le département d’ingénierie qui semble permettre de maintenir la cadence demandé mais par solidarité pour ses collègues et affirmant qu’il ne voulait pas augmenter sa production il a volontairement mentit en affirmant que ça ne fonctionnait pas.

La nouvelle demande de la direction ne passe pas auprès des employés, ceux-ci ne sont pas motivé et semble avoir une perception négative de la direction pour croire que ceux-ci veulent les exploiter. Le contre-maitre est le tampon entre la direction et le personnel de production, il doit faire respecter les directives venu du haut de l’échelle hiérarchique. C’est à lui qu’appartient la tâche d’aviser les employés qu’ils doivent augmenter le quota et d’aviser le directeur de l’usine des résultats. Au moment d’une rencontre entre le contre-maître et le directeur, le premier a dû admettre qu’il n’était pas sûr de pouvoir respecter les nouveaux quotas de production, soit de huit par jour. La réponse du directeur désigne bien la perception qu’il a de cette situation « Maudit! On ne peut faire cela. Les coûts sont déjà trop élevés. En plus, on a de grosses pertes, Retourne à l’atelier et pousse-les à travailler davantage. Je vais avertir Atlantique Électronique qu’on va satisfaire à notre engagement. Tu dois amener tes hommes à réussir » . Le directeur semble mettre beaucoup de pression sur le contre-maître sans nécessairement chercher à le supporter. Son idée était déjà faite avant d’avoir consulté son subalterne. Pour le directeur, il n’était pas question d’échouer, le contre-maître devrait réussir mais il ne pouvait utiliser l’argument de primes monétaires pour motiver son personnel puisque l’entreprise n’est déjà pas très rentable et ce nouveau contrat leur permettrait seulement de ne pas licencier du personnel.

2- Identification du problème

Au départ, on peut noter que l’information ne semble pas passer entre les différents liens hiérarchiques. On peut comprendre la pression qui est exercé sur le directeur car l’entreprise est en difficulté financière et que celle-ci a besoin du ce contrat avec Atlantique Électronique mais cette information n’est pas partagé avec le personnel de l’assemblage. Le directeur se porte comme un autocrate imposant son idée malgré le fait que son contre-maître indique que selon lui les employés ne pourront maintenir un quotas aussi élevé. Il impose son idée au lieu d’utiliser son leadership pour influencer le personnel à prendre part à son idée. Dès le départ, celui-ci juge que les employés n’essayent pas asser fort sans avoir été voir par lui-même dans l’usine si le personnels avaient tous les outils nécessaire et qu’elles étaient leurs impressions ou que ses directives soient comprises.

On peut constater la stratégie de coercition du directeur où il menace de licencier des employés si les quotas ne sont pas augmentés et maintenu sans pour autant offrir une prime pour la surcharge de travail des employés. Car ils devront faire plus de travail avec les mêmes outils, la même période allouée et le même salaire. En résumé il n’y a pas de stratégie de facilitation ou d’acceptation des changements instauré par la direction pour aider le personnel à s’adapter à ces nouvelles demandes. Les trois étapes d’instauration des changements ne sont pas respectés, en particulier au niveau de l’instauration des changements.

Au niveau des employés, ceux-ci ne semblent pas motivés à faire plus tel que l’entreprise leur demande, ce qui apporte des pertes monétaire à l’entreprise. On leur demande de produire d’avantage d’unités dans les mêmes délais mais les employés de l’usine refusent de se plier à la nouvelle demande du directeur, ils n’acceptent pas l’autorité du directeur. On peut constater une résistance au changement puisque que le rendement du personnel n’est pas optimal et ceux-ci le savent bien, car lorsque le département d’ingénierie leur appote un outils pour leur permettre de travailler plus rapidement on semble refuser de s’en servir en mentant sur son efficacité. Le personnel semble insister à vouloir rester sur les anciens

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