Stratégie Du Club Med

En dépit d'une perte nette enregistrée l'an dernier, le patron de la marque au trident martèle sa confiance. Pour améliorer la rentabilité, il mise sur le renforcement de la distribution directe, l'appel aux partenaires investisseurs et sur l'eldorado de l'empire du Milieu. Entretien avec Henri Giscard d'Estaing, CEO du Club Med.

Henri Giscard d'Estaing, CEO du Club Med © Belga

Certains n'en reviennent toujours pas. Au Club Med, le temps des villages bons marché pour les jeunes, les cases et l'ambiance gentiment beauf des Bronzés, c'est fini. Place désormais aux vacances «haut de gamme, conviviales et multiculturelles» avec des villages rénovés ou flambant neufs. Une stratégie axée sur le luxe qui tarde toutefois à se traduire dans la rentabilité.

TRENDS-TENDANCES. Ces dernières années, la montée en gamme du Club Med a occupé beaucoup de votre temps. Où en êtes-vous ?

HENRI GISCARD D'ESTAING. Notre stratégie de montée en gamme a débuté en 2003 lorsque nous avons annoncé la fermeture de 50 villages sur une centaine, l'ouverture de 20 nouveaux villages et la rénovation des 76 restants. Le coût pour la rénovation des villages a été de l'ordre du milliard d'euros jusqu'ici. Au cours des cinq dernières années, 600 millions ont été investis en fonds propres, dont une partie provient de la vente de certains de nos murs, auxquels est venu se greffer une centaine de millions via nos partenaires immobiliers.

Aujourd'hui, plus de la moitié de notre parc immobilier, soit une quarantaine de villages, ont été rénovés. Une dizaine devrait connaître prochainement un lifting et une poignée fait l'objet d'une réflexion quant à son devenir. Va-t-on les rénover ou les céder ? L'enjeu est de savoir si physiquement et économiquement, c'est pertinent. D'ici 2013, ces villages seront soit rénovés, soit sortis de notre périmètre.

En attendant, on note qu'en 10 ans le Club Med a perdu un tiers de ses clients, accumulé 264 millions d'euros de pertes et englouti des millions d'euros dans la montée en gamme. Cette stratégie est-elle réellement bonne ?

Depuis plusieurs années, nous assistons à une bipolarisation du marché, avec des dépenses en croissance chez les clients aisés et des dépenses qui stagnent, voire qui baissent, chez les autres. Nous devions donc entreprendre une stratégie de montée en gamme afin d'anticiper un marché du tourisme changeant et sujet à des soubresauts économiques, sociaux et environnementaux. Nos fondamentaux sont bons et sans la crise, ressentie chez nous dès juin 2008, nous aurions déjà démontré que cette mutation est rentable.

Reste que l'année dernière, le Club a basculé lourdement dans le rouge.

Pour saisir le potentiel de la montée en gamme, il faut prendre l'indicateur-clé qui est le revenu par lit disponible. Que dit-il ? Que les marges sont significativement plus élevées pour le réseau 4 tridents et 5 tridents et que le revenu par lit disponible s'améliore au fil des mois alors que les marges sur les 3 tridents restent stables. Désormais, nous possédons 600.000 clients en 4 et 5 tridents, soit près de la moitié de notre clientèle totale. En 2009, nous avons même gagné 13.000 clients dans nos villages les plus haut de gamme. Et d'ici 2012, je prévois d'avoir deux tiers de nos villages en 4 et 5 Tridents et de réaliser 60 % de nos ventes par la distribution directe, notamment grâce au développement de notre nouvelle plateforme commerciale sur Internet, ventes qui devraient atteindre 20 %. Autant d'éléments qui me font dire que d'ici 2013, nous dégagerons 10 % de marge d'exploitation.

Pour y parvenir, l'avenir du Club passe par les pays émergents où il existe une clientèle riche. Pourtant, à peine 9 % de votre clientèle proviennent des pays BRIC. Comment comptez-vous capter ce public ?

Par la persévérance et la détermination. A l'heure actuelle, le continent asiatique pèse déjà 15 % de notre chiffre d'affaires tandis que l'Amérique latine affiche 7 à 8 %.

En Chine, grâce à des implantations commerciales dans les grandes agglomérations depuis 2003, nous sommes des pionniers. Et d'ici cinq ans, j'aimerais atteindre la barre des 200.000 clients chinois, soit deux fois plus que les clients belges. Ce sera notre premier marché. Pour y parvenir, je prévois d'ouvrir cinq villages dans le cadre de partenariats et de contrats de management. Nous comptons rendre opérationnel le premier village, avec notre partenaire Melco China Resorts, en novembre prochain dans la station de ski de Yabuli, au nord

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