Note de cours

Qu’est-ce qui distingue l’évaluation de la performance du processus de gestion de la performance? Répondez dans un maximum de 10 lignes.

Qu’elle concerne l’individu, le groupe ou l’unité tout entière, la gestion de la performance est un processus continu d’activités (voir la figure à la page 193 du manuel). Font partie de ce processus continu : les activités liées à la détermination ou à la planification de la performance à atteindre (attentes, objectifs et priorités); celles liées au suivi des opérations en vue d’aider les individus, les équipes ou les groupes à se conformer aux attentes en matière de performance; celles liées à l’évaluation ou à l’appréciation de la performance au cours de l’année; celles liées aux actions visant à reconnaître la performance atteinte, à développer le potentiel des individus ou à apporter les correctifs nécessaires à l’atteinte de la performance visée. L’évaluation de la performance n’est qu’un aspect ou une étape de la gestion de la performance.

Quelle est la différence entre le potentiel et la performance? Répondez dans un maximum de 10 lignes.

Consultez le tableau à la page 194 qui résume les distinctions entre le potentiel et la performance. Alors que l’évaluation de la performance d’un employé consiste à porter un jugement sur son travail a posteriori, l’évaluation du potentiel consiste à porter un jugement sur sa capacité d’assumer des responsabilités futures différentes de celles qu’il a assumées à ce jour ou supérieures à celles-ci. L’évaluation du potentiel est inhérente à toute décision de sélection et de promotion au cours de laquelle on tente de mesurer la capacité d’un candidat d’endosser les responsabilités d’un poste donné.

Identifiez trois types de critères que les professionnels de RH peuvent utiliser pour évaluer la performance des employés. Répondez dans un maximum de 10 lignes.

Pour évaluer la performance individuelle, il faut établir des critères (ou indicateurs) d’évaluation. Ces critères permettent de porter un jugement sur la contribution ou la performance d’une personne ou d’un groupe au travail. Il existe quatre types de critères d’évaluation de la performance : 1) les traits de personnalité ou les compétences non observables; 2) les connaissances, les habiletés, les activités ou les responsabilités liées à l’emploi; 3) les résultats et les objectifs à atteindre; 4) les comportements ou les compétences observables.

Quelles sont les formes de sous-performance en milieu de travail? Pouvez-vous en identifier 3 et donner un exemple pour chacune? Répondez dans un maximum de 10 lignes.

La sous-performance concerne les employés ou les groupes dont la performance est inadéquate ou qui adoptent des attitudes et des comportements jugés inacceptables, compte tenu des attentes en pareilles circonstances ou des lois. Les exemples présentés dans le tableau 6.9, à la page 221 du manuel, montrent que les cas de sous-performance sont très variés, allant de manquements plus ou moins graves à des manquements plus importants, pouvant verser dans l’illégalité.

La performance correspond à la capacité d’assumer des responsabilités différentes ou supérieures à l’avenir.

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La réponse est : Faux

Quelle que soit la faute, il importe de respecter le principe de progression des mesures disciplinaires.

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La réponse est Faux

Une erreur importante dont il faut se méfier en matière d’évaluation de la performance est de trop analyser les caractéristiques du contexte dans lequel travaillent les employés.

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La réponse est : Faux

Incident critique « Deux poids, deux mesures »

Source : Cas rédigé par GIROUX, M. (1998). Deux poids, deux mesures, cas pédagogique no 9 30 1998 006, sous la direction de S. ST-ONGE, Montréal, Centre de cas, HEC Montréal, 1 p.

Lisez attentivement l’incident critique no 2 « Deux poids, deux mesures » à la page 231 du chapitre 6 du manuel de référence (St-Onge et al., 2014) et répondez aux trois questions suivantes :

Les critères qu’utilise Mme Larue pour évaluer la performance de Sophie et de

Louise sont-ils appropriés? Expliquez votre réponse en un maximum de 15 lignes.

Dans le présent cas, il semble que Mme Larue ne fasse pas une distinction claire entre potentiel et performance. L’évaluation de la performance d’un employé consiste à porter un jugement sur son travail pendant une période passée, généralement au cours de l’année précédente. Quant à l’évaluation du potentiel, elle consiste à porter un jugement sur la capacité d’un employé d’assumer des responsabilités futures différentes de celles qu’il a assumées à ce jour ou supérieures à celles-ci. L’évaluation du potentiel est d’ailleurs inhérente à toute décision de sélection et de promotion alors qu’on tente de mesurer la capacité d’un candidat d’assumer les responsabilités rattachées à un poste donné. Ainsi, les traits de personnalité sont plutôt au cœur de l’évaluation du potentiel qu’au cœur de l’évaluation de la performance. Comme un postulant n’a pas encore assumé les responsabilités que l’entreprise a l’intention de lui confier, Mme Larue doit examiner ses expériences antérieures et sa personnalité pour estimer son potentiel de réussite dans un poste donné. Aussi, si elle veut tenir compte des caractéristiques personnelles, elle doit le faire au moment des décisions de sélection et de promotion. Au cours de l’évaluation de la performance du titulaire d’un poste, il est trop tard pour traiter de sa personnalité; il faut s’appuyer sur ses résultats et sur ses comportements. Ici, les deux employées, qui ont des personnalités certes différentes, semblent également avoir une très bonne performance.

Mme Larue devrait-elle discuter avec Louise des traits de sa personnalité qui l’irritent? Justifiez votre réponse.

Dans ce cas-ci, Mme Larue utilise surtout des critères liés à la personnalité pour évaluer la performance de Sophie et de Louise, alors qu’il faut se méfier des caractéristiques personnelles dans le processus d’évaluation pour de multiples raisons : ces caractéristiques sont difficiles à définir et à mesurer, elles ont peu de rapport avec la performance, elles rendent les cadres plus sujets aux erreurs et aux biais d’évaluation, elles n’indiquent pas comment il est possible de s’améliorer et elles menacent l’estime de soi. Mme Larue ne devrait pas parler de traits de personnalité, car ceux-ci ne peuvent changer. Elle devrait se limiter à discuter de résultats et de comportements attendus. De même, elle devrait se méfier des préjugés qu’elle est susceptible d’avoir : des employés ayant des personnalités fort différentes peuvent offrir une très bonne performance dans un même emploi et satisfaire pleinement les clients internes ou externes.

Que peut faire une entreprise pour aider des gestionnaires comme Mme Larue à gérer et à évaluer la performance de leurs subordonnés?

L’entreprise doit être pourvue d’un système de gestion de la performance. S’il n’existe pas de programme formel dans l’entreprise, ses dirigeants doivent s’assurer que les cadres accordent une large part à la gestion de la performance dans leurs pratiques de gestion des ressources humaines. Soulignons ici l’importance de la formation des évaluateurs et des dirigeants en ce qui concerne l’efficacité d’un système de gestion de la performance. Les évaluateurs doivent être formés à l’ensemble du processus de gestion de la performance et connaître les déterminants de la performance individuelle. Il convient aussi de souligner que les dirigeants d’entreprise ont un rôle considérable à jouer dans le succès d’un système de gestion de la performance. Par ailleurs, il est possible que cette entreprise ne possède pas de formulaire d’évaluation de la performance. La mise au point d’un formulaire a l’avantage de standardiser les critères de performance adoptés officiellement.