Management : Les modalités de développement stratégique
Cours : Management : Les modalités de développement stratégique. Recherche parmi 298 000+ dissertationsPar Patricia Bouquet • 20 Avril 2020 • Cours • 767 Mots (4 Pages) • 494 Vues
Chapitre 11 Les modalités de développement stratégique
Cours
I. Les modes de croissance de l’entreprise
A. La croissance interne (ou organique)
La croissance interne, ou organique, est le fait pour une entreprise de se développer à partir de ses propres ressources, sans faire appel à une autre firme. À cette fin, elle est amenée à créer des unités de production et/ou de distribution.
Les compétences internes guident le développement de la firme et assurent ainsi à l’ensemble une cohérence interne forte.
Avantages | Inconvénients |
Le développement est progressif et maîtrisé. La cohérence interne n’est pas altérée. Elle assure à la firme de garder une (relative, en cas de financement externe) indépendance. | Elle est longue à mettre en œuvre. Le risque est de perdre en réactivité et de manquer des opportunités de marché. Elle génère des coûts qui vont parfois au-delà de ce qui avait été planifié (nécessité de modifier l’organisation ou de former le personnel par exemple). |
B. La croissance externe
La croissance externe consiste pour une entreprise à se développer via l’acquisition d’autres firmes, concurrentes ou complémentaires. Elle se traduit par une augmentation immédiate de son volume d’activité et/ou de son périmètre d’action.
Un tel mode de développement permet à l’entreprise de :
- bénéficier sans délai de nouvelles compétences, accéder directement à de nouveaux métiers (impression sur des supports tels que le textile ou l’adhésif par exemple) ;
- accéder à de nouveaux marchés ;
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- développer une stratégie de diversification rapidement.
Avantages | Inconvénients |
C’est un bon moyen d’accéder immédiatement à des compétences et/ou des marchés, sans délai de mise en œuvre. C’est un bon moyen de réaliser des économies d’échelle et des synergies entre les métiers rapprochés. Le nouvel ensemble augmente son pouvoir de négociation vis-à-vis des parties prenantes. | La brutalité de l’opération peut rompre l’équilibre social ; il faut alors du temps pour que les salariés retrouvent une certaine sérénité; Évaluer le prix d’achat d’une entreprise est difficile; Le risque d’incohérence et/ou de lourdeur du nouvel ensemble est réel. Les cultures des entreprises en présence se heurtent parfois de façon brutale. |
C. La croissance conjointe
La croissance conjointe peut prendre la forme d’une alliance ou d’un partenariat. Une alliance est une relation de collaboration entre des entreprises concurrentes tandis qu’un partenariat concerne des firmes non concurrentes (client/fournisseur, entreprises intervenant dans des domaines d’activité différents).
L’intérêt est de partager des ressources (matérielles, financières, etc.) et/ou des compétences (humaines, technologiques, etc.) afin de développer en commun un projet (une recherche, un développement à l’international, etc.).
Avantages | Inconvénients |
Les firmes peuvent dégager des synergies de compétences (l’innovation est facilitée). Les entreprises partagent les risques et les coûts afférant au projet commun (intéressant pour les PME notamment). Un partenariat engage moins fortement les firmes qu’une croissance externe (l’accord peut être rompu). | Les partenaires peuvent ne pas jouer le jeu et développer des comportements opportunistes (stratégie dite du « cheval de Troie »). Le projet peut échouer en cours de route (modification des axes stratégiques du partenaire par exemple ; les fonds investis sont alors perdus). |
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