RIN1016TN1 Gestion de la rémunération

RIN 1016

Gestion de la rémunération

FEUILLE D’IDENTITÉ

Travail noté no 1

Série A

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NOM St-Onge PRÉNOM Julie

TRIMESTRE Hiver 2018

NOM DE LA PERSONNE TUTRICE Richard Dubois

DATE D’ENVOI 10 février 2018

Réservé à l’usage de la personne tutrice

DATE DE RÉCEPTION DATE DE RETOUR

NOTE

COMMENCEZ LA RÉDACTION DE VOTRE TRAVAIL À LA PAGE SUIVANTE.

Question 1 : En vous référant au cycle de vie de l’entreprise, sa taille, à l’état de la concurrence, à la stratégie d’affaires et à sa localisation, expliquez comment ces facteurs peuvent avoir un effet sur la gestion de la rémunération et l’élaboration d’une stratégie de rémunération globale.

D’abord, les différentes caractéristiques en lien avec AviroFab seront détaillées, pour ensuite parvenir à mieux saisir l’impact de ces dernières dans la gestion de la rémunération et l’implantation de stratégies.

Quant à la taille et la localisation de l’entreprise, AviroFab est une compagnie installée en banlieue d’Ottawa et qui est présente dans le domaine de l’aéronautique et de l’aérospatial depuis 2008. Elle compte maintenant plus de 45 employés à son actif. La taille ainsi que la localisation d’une entreprise ont un impact majeur sur les différentes possibilités de rémunération que cette dernière peut offrir. En vérité, c’est que les plus petites entreprises ne peuvent pas généralement pas se permettent d’offrir des salaires concurrentiels comme les grandes entreprises. Cependant, les PME vont se concentrer sur les formations, les possibilités de promotions ainsi que des horaires flexibles afin d’attirer et de conserver la main d’oeuvre (St-Onge, 2014, p. 46). Le défi de ces dernières ? Établir un équilibre entre la rationalisation et l’agilité dans l’utilisation des stratégies de rémunération. En ce qui concerne la localisation, elle à aussi un effet autant sur les montants versés que les modes sélectionnés. De plus, la disparité des taux d’imposition a assurément un effet sur la rémunération offerte. Cependant, des primes d’éloignement sont offertes généralement dans les milieux plus isolés afin de recruter et de fidéliser le plus de gens possibles.

Tel qu’illustré dans l’encadré 2.3 (St-Onge, 2014, p. 47), le cycle de vie peut avoir des effets majeurs sur la gestion de la rémunération. Notamment, on y retrouve des impacts au niveau du stade de croissance comme « l’octroi minimal d’avantages sociaux », du stade maturité comme des « préoccupations pour l’équité interne et la reconnaissance des contributions individuelles, ainsi que celui du stade de déclin comme « la réduction des dépenses de rémunération » auprès d’un organisme. C’est tout au long du cycle de vie que les stratégies vont être mises en place, que les efforts des employés vont être reconnus, pour ensuite établir la gestion de la rémunération en prônant la reconnaissance individuelle. AviroFab se retrouve au stade de croissance, ce qui se traduit en activités de financement, de recherche et de développement. Cela dit, ces étapes s’avèrent ardues pour les employés qui ne ressentent pas la reconnaissance individuelle de la part de leur gestionnaire. Comme Chênevert et Tremblay (2002) le soulignent, les organismes présentent une difficulté à attirer et retenir des candidats assez doués d’après leur besoin et leur offrir une rémunération adéquate.

Inévitablement, les concurrents d’AbiroFab, comme Thales, Airbus et Dassault Aviation, détiennent davantage de connaissances étant donné le nombre d’années dans cette industrie. Il est difficile pour une compagnie comme AviroFab de se démarquer au niveau salarial des compagnies plus nantie. À vrai dire, plus la concurrence est puissante dans une industrie, moins les entreprises sont capables d’octroyer des modalités de rémunérations supérieures (St-Onge, 2014, p. 45).

Les stratégies d’affaires d’AviroFab, réparties sur une base de cinq ans, sont axées de façon à saisir le marché avec l’aide de l’élaboration d’une nouvelle méthode informatique afin de se démarquer de ses concurrents, mais aussi de façon à obtenir le financement répétitif de partenaires pour soutenir les étapes de recherche et de développement. À court terme, ses stratégies vont sans aucun doute avoir une influence au niveau de la gestion de la rémunération. Chênevert et Tremblay (2002) font référence à des études qui démontrent qu’une entreprise qui est orientée vers l’innovation va attendre de ses employés qu’ils soient à l’aises et imaginatifs dans leur travail (p.331). Comme St-Onge (2014) souligne, les pratiques de rémunération doivent être le reflet des stratégies d’affaires mises en place (p. 48). « En effet, les programmes de gestion de la rémunération sont des outils de communication , de coordination et de mobilisation qui peuvent aider l’entreprise à atteindre ses objectifs d’affaires » (St-Onge, 2014, p. 48). Une différence est notable en fonction des stratégies mises en place, soient celles visant la différenciation, celles visant la réduction des coûts ou celles qui sont orientées vers le client. Chez AviroFab, comme nous avons pu le constater, les stratégies sont davantage axées sur l’innovation, la recherche et le développement. C’est pourquoi la gestion de la rémunération doit se concentrer les salaires incitatifs, des récompenses lors d’innovation de produits, mais d’accorder aussi plus d’importance à la reconnaissance individuelles et collectives.

Question

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