Adm2007 TN 2, introduction au marketing

ADM 2007

Introduction au marketing

CHAPITRE 6

La segmentation, le ciblage et le positionnement : viser la cible

Crudessence

Tout a démarré avec la volonté des deux fondateurs, David Côté et Mathieu Gallant, de proposer aux consommateurs une alimentation vivante. Crudessence défend et promeut la cause de l’alimentation vivante et, plus encore, de l’alimentation durable. Il ne s’agit pas seulement de manger sainement, mais d’une façon qui respecte la vie et le bien-être de la planète.

Fondée en septembre 2007, l’entreprise connaît une croissance très forte, entraînant son chiffre d’affaires et son personnel à doubler d’année en année. En même temps, elle élargit constamment son registre d’activités. Tout est basé sur une alimentation qui privilégie le produit vivant, de préférence cru, mais pas forcément. Le principe directeur n’est pas celui d’une alimentation « naturelle » ou « bio », mais plutôt d’une alimentation à la fois saine et qui respecte l’environnement. Par exemple, le soya, prisé dans les milieux « bios », n’est pas utilisé par Crudessence parce qu’il s’agit d’une légumineuse surexploitée qui entraîne la désertification dans certaines zones géographiques. Il en est de même avec la viande : les recettes de Crudessence n’y ont pas recours, non pas parce que la viande n’est pas bonne pour la santé, mais parce que l’élevage d’animaux constitue une façon inefficace d’utiliser les ressources alimentaires de la planète. Un autre élément important de la formule d’alimentation proposée est celui de sa valeur régénératrice. L’aliment ne contribue pas seulement à la nutrition, il apporte énergie et vitalité.

Crudessence ouvre d’abord un service de traiteur qui vend des boîtes à lunch à des employés de bureau dans des entreprises du Plateau-Mont-Royal. Cette activité est très modeste : une trentaine de clients desservis quotidiennement. Mais la formule gagne en popularité, de telle sorte que l’entreprise commence à offrir des cours de cuisine vivante. Un moment charnière survient quand Radio-Canada consacre à Crudessence une émission d’une heure, animée par Daniel Pinard. Du jour au lendemain, la demande pour les produits de Crudessence explose.

L’entreprise ouvre rapidement deux restaurants et vend des plats prêts à manger en milieu universitaire. Un changement majeur survient en 2011 : l’offre de produits frais et prêts à manger à des cafétérias et des épiceries. Aujourd’hui, l’entreprise multiplie ces comptoirs, franchisés ou exploités par elle, dans les épiceries d’aliments naturels. Au début de 2014, un nouveau chapitre s’ouvre avec l’inauguration d’un comptoir dans un supermarché. L’entreprise compte alors 85 employés et réalise un chiffre d’affaires de quatre millions de dollars.

Tout au long de son parcours, la clientèle visée par Crudessence a évolué. Au début, les deux fonda- teurs ciblaient une très petite communauté, celle des mordus d’alimentation santé, les « granolas » et militants de l’alimentation pour qui la nutrition est une façon de « sauver la planète ». Cette première clientèle a soutenu Crudessence à ses débuts, mais les deux associés se sont vite rendu compte qu’il

ne s’agissait pas d’une clientèle de longue durée et qu’elle n’avait pas les moyens de payer le prix que vaut la nourriture proposée par l’entreprise. L’initiative qui a mené à l’ouverture de comptoirs en milieu universitaire visait à développer une clientèle plus large, mais là encore, le segment s’est avéré très restreint, à peine 5 % du bassin d’étudiants. Sans compter que les étudiants disposent de moyens pécuniaires limités. Crudessence a donc élargi le segment de marché auquel elle s’adresse en visant ensuite les consommateurs sensibilisés à une nourriture plus saine et qui fréquentent les boutiques d’alimentation naturelle. Cette clientèle dispose en général des revenus nécessaires pour acheter des produits plus exclusifs, qui s’avèrent forcément plus coûteux.

Pendant toute son évolution, Crudessence a constaté la présence dominante des femmes dans sa clientèle. Au début, elles composaient 90 % des clients. Au fil du temps, cette proportion a diminué, mais au début de 2014, elle constituait encore une forte majorité, soit 65 %. À chacune des étapes de sa courte et effervescente histoire, Crudessence a connu une évolution qui ne relevait pas d’une straté- gie de ciblage et de positionnement

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