La théorie de la contingence de Fiedler

La théorie de la contingence de Fiedler

La théorie de Fiedler s’appuie sur de volumineux travaux de recherche. Cette théorie établit un lien entre la situation de travail et le style de leadership qui est motivé soit par les relations, soit par la tâche.

Le style du leader

Pour Fiedler, le style d’un leader est un aspect relativement permanent de son comportement, donc difficile à changer. Dans la mesure où il est conscient de son style de leadership, il devrait exercer sa fonction dans des situations de travail qui y correspondent.

Pour déterminer si le style de leadership est orienté vers les relations ou vers la tâche, la théorie propose l’échelle de l’équipier le moins apprécié (The least preferred coworker (LPC) scale) : le leader doit décrire favorablement ou non son équipier le moins apprécié (celui avec lequel le leader peut le moins bien travailler). Un leader qui le décrit en termes plutôt favorable sera davantage motivé par les relations. A contrario, un leader qui le décrit de façon plutôt défavorable sera davantage motivé par la tâche.

Pour qualifier la situation de travail, la théorie de Fiedler distingue trois niveaux de contrôle que peut exercer le leader sur celle-ci (élevé, modéré ou bas). Cette situation de travail est déterminée par trois dimensions : les relations leader-équipiers; la structuration de la tâche; et la position de pouvoir. La relation leader-équipier établit dans quelle mesure le leader et les équipiers s’entendent. La structuration de la tâche mesure la clarté avec laquelle les procédures, les buts et l’évaluation du travail sont clairement définis. Et la position de pouvoir mesure l’autorité du leader pour embaucher, congédier, appliquer des mesures disciplinaires et octroyer des augmentations de salaire.

Les résultats de recherche de Fiedler indiquent qu’un leader devrait être placé dans une situation favorable à son style de leadership. Si cela s’avère impossible, la situation doit être modifiée pour y correspondre davantage en agissant sur une ou plusieurs variables :

• « Améliorer les relations leader-équipiers en démontrant de l’intérêt à l’égard de leur bien-être, en prenant des repas avec eux, en écoutant attentivement leurs préoccupations, en racontant des anecdotes et, de façon générale, en se comportant comme une personne agréable.

• Accroître la structuration de la tâche en exposant par écrit une formulation explicite des attentes; l’établissement de dates limites; et la présentation d’exemples de travail acceptable.

• Faire usage de sa position en demandant à sa hiérarchie une plus grande autorité formelle. Le leader peut ainsi laisser savoir, par exemple, qu’il détient l’autorité pour accorder des bonis et pour recommander des promotions1. »

Bien que cette idée de faire correspondre la situation au style du leader puisse paraître aujourd’hui saugrenue, l’apport essentiel de Fiedler est d’avoir attiré l’attention sur le caractère contingent du leadership.

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