Etude des modèles d'organisation des firmes

Les modèles d'organisation des firmes

(extrait d'un rapport fait pour la SNCF sur l'organisation matricielle, mai 2007)

Philippe Zarifian

Pour éclairer la suite de ce rapport, nous allons rappeler mais aussi davantage expliciter les choix que nous avons faits en matière d'approche de l'organisation des firmes.

Il existe trois manières d'approcher une organisation, sachant que chacune d'elle possède une part de validité pour comprendre les phénomènes organisationnels.

A. La première, la plus spontanément utilisée en entreprise, prend l'organisation comme une structure. Cette structure peut se déformer, se transformer, voire disparaître, mais elle possède une matérialité qui lui donne une certaine stabilité et introduit des repères majeurs pour les membres de l'organisation. L'organigramme en est la représentation stylisée. La littérature sur le sujet associe la structure à un souci de rationalisation .

Cette structure est le produit et la traduction de trois processus :

1) Un processus de division du travail, à l'échelle de l'organisation globale. Il s'agit de découper les activités (au sens du "travail") selon des principes déterminés. Les deux modèles qui servent encore majoritairement de référence sont :

a) la division fonctionnelle du travail : le découpage de la firme en grandes fonctions (fonction production, commerciale, financière, etc.) selon un principe qui a été formalisé par Henri Fayol en 1916 . Ces fonctions sont verticalisées et séparées nettement les unes des autres, une fonction particulière, dénommée par Fayol : "Administration générale", chapeautant l'ensemble des fonctions, assurant la cohérence globale et fixant l'orientation stratégique. Comme on le sait, on utilise aujourd'hui des expressions comme "Direction Générale" ou "Comité exécutif", celui d'administration générale étant tombé en désuétude. Le découpage en fonction doit apporter deux avantages majeurs : a) professionnaliser les fonctions, avec un développement interne des savoirs propres à chaque fonction; b) simplifier la gouvernance politique de l'organisation, puisque chaque fonction possède sa propre direction, que les fonctions n'empiètent pas les unes sur les autres et que la direction générale est la seule à posséder une vue d'ensemble et à pouvoir formuler une stratégie. Il faut cependant en voir les aspects négatifs structurels : d'une part, une absence de coopération directe entre les fonctions (par exemple entre la fonction production et la fonction commerciale), d'une part la constitution de "baronnies" correspondant au pouvoir qui s'organise, sous l'autorité du directeur de la fonction autour de chacune d'elle. La division fonctionnelle va toujours de pair avec un rôle majeur donnée à la structure hiérarchique, puisque tout arbitrage entre fonctions doit remonter à des niveaux hiérarchiques supérieurs de l'organisation.

b) L'organisation divisionnelle : adoptée ou non par une grande firme, elle consiste à séparer des divisions ou des branches qui possèdent une assez large autonomie, tout en dépendant de la même administration générale. Ce modèle de découpage en "divisions" - que Chandler, spécialiste de l'histoire des organisations, a nommé : firme divisionnelle - a été appliqué par Sloan, dirigeant de General Motors, à partir de 1921, en se distinguant explicitement du choix fait par Ford. Dans le cas de GM, chaque division relevait d'une marque particulière, connue du grand public et s'adressait à des segments de clientèle différentes : Chrysler, Buick, etc. Ce choix permettant à la fois de donner, grâce à cette autonomie, de la souplesse et de la pertinence à la politique développée par chaque division, d'offrir de la variété à la clientèle et d'avoir un affichage marketing fort. Sloan l'explique de la façon suivante : " Nous avions une série de modèles très insuffisante. La General Motors n'avait qu'une gamme de voitures, et ceci, dans un domaine très concurrentiel. Il m'a semblé que la politique la plus intelligente était d'avoir un modèle dans toutes les gammes de prix, comme un général qui prépare une campagne veut placer un corps de troupes sur tous les fronts où il risque d'être attaqué. Nous avions trop de modèles dans certaines gammes, et pas du tout dans d'autres " .

De nos jours, le découpage par Business Unit prolonge ce choix, en l'accentuant, puisque chaque division devient une unité de "business", en particulier au plan économico-financier, à part entière, mais avec contrôle du Groupe qui consolide les résultats et continue d'effectuer les choix majeurs. Elle va plus loin que Sloan, puisqu'un même groupe peut être ainsi présent dans plusieurs secteurs à la fois - pour le groupe Danone, par exemple : Eaux minérales, Biscuits, Produits Frais -, tout en limitant néanmoins cette diversification pour éviter un effet " conglomérat " . Cette construction par Business Unit a été adoptée par presque toutes les grandes firmes industrielles mondialisées. Elle offre aussi la possibilité de se séparer, en la vendant ou en étant victime d'une OPA, d'une branche plus aisément.

c) La dernière période a vu une montée en puissance des découpages transverses, qualifiés aussi d'organisations horizontales, en particulier les projets et processus (au sens de l'organisation par processus : processus innovation, processus commandes clients, etc.). S'ils viennent en effet croiser et parfois bousculer les organisations verticalisées, il nous importe de souligner ici que nous restons dans une approche par la structure et qu'il est rare que, dans les firmes, ils prennent le dessus sur les découpages précédents. On notera plutôt, dans la dernière période, un retour de l'organisation par branches, mais de plus en plus assimilée à une organisation par business unit : la majorité des grands groupes privés mondialisés l'ont adoptée, nous l'avons dit. L'organisation par processus, vue ses incontestables qualités de mise en relation de métiers différents le long d'une chaîne d'activités, joue en général à un niveau inférieur de l'organisation : non pas la macro organisation de la firme, mais son organisation opérationnelle .

d) Il faut néanmoins noter que, dans une partie des secteurs, l'organisation par projets est devenue centrale ; c'est autour

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