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Management Stratégique

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Par   •  6 Janvier 2020  •  Chronologie  •  6 882 Mots (28 Pages)  •  38 Vues

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Management Stratégique

Bibliographie :

  • Strategor, HEC, Dunod
  • Stratégique, collectif, Pearson
  • Management stratégique de la concurrence, Le Roy et Yami, Dunod
  • Stratégie océan bleu, Kim et Mauborgne, Pearson
  • Les stratégies de l’entreprise, F. Leroy, Dunod
  • Les nouvelles stratégies concurrentielles, P. Roy, Repères La Découverte

#1 Introduction à la stratégie

  • Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise ?
  • A quoi cela sert-il ?

Prise de décisions.

La stratégie impacte un peu tous les départements de l’entreprise.

  • En quoi cela consiste-t-il concrètement ?

Etudier l’environnement concurrentiel, diagnostiquer les forces, les faiblesses de l’entreprise.

  • Qui élabore la stratégie ? Quand ? Comment ?

Le haut de la hiérarchie, personnes qui ont du pouvoir.  Le contexte impacte beaucoup le moment et la façon d’élaborer une stratégie. Le type d’activité…

  1. Définitions et origines

« La conception que la firme se fait de ses activités, spécifiant le taux de progression, le champ de l’expansion et ses directions, les forces majeures à exploiter et le profit à réaliser » (Ansoff, 60’s)

« La stratégie a pour objet de déceler les voies et moyens que l’entreprise doit mettre en œuvre pour s’assurer un avantage concurrentiel défendable sur la longue période » (Porter, 80’s)

  • « En synthèse…

  • Les orientations de l’entreprise en matière de politique générale
  • Décisions importantes pour son avenir
  • Opérationnel versus stratégique ? (Recruter un simple employé vs acheter un concurrent)

  • Origines historiques
  • Réflexion stratégique est ancienne (l’homme a toujours été stratégique dans le fond)
  • Domaine d’apparition ?

Militaire puis a été théorisé.

  • Mais la stratégie « d’entreprise » date des 60’s
  • Aujourd’hui la stratégie est partout
  • Toutes les entreprises ont-elles une stratégie ?

Le business plan traduit souvent la stratégie de l’entreprise. Toutes les entreprises ont une stratégie, cependant elles ne se traduisent pas de la même façon suivant les entreprises, notamment en fonction de la taille ou de l’importance de celle-ci.

  1. A quoi cela sert-il

  • 4 intérêts majeurs de la stratégie.
  • Discours sur un projet (business plan), à destination des actionnaires…
  • Création de valeur, comment l’entreprise est organisée pour faire de l’argent ?
  • Se définir face aux autres : suivre la tendance parfois et se démarquer d’autres fois.
  • Pour quelles cibles ?
  • La stratégie d’une entreprise concerne plusieurs acteurs (parties prenantes)

Actionnaires, fournisseurs, Etat, Personnel, Syndicats, Lobbys, Distributeurs, Clients, Banques, Collectivité.

On est obligé de penser la stratégie en fonction de toutes les parties prenantes.

  1. De quoi s’agit-il concrètement

  • Distinction entre 2 niveaux de réflexion et d’action en stratégie
  • « Business Stratégy »
  • Stratégie dans un domaine d’activité
  • DAS (Domaine d’activité stratégique)
  • On se pose des questions sur la nature des décisions prises ?
  • Exemple : chez Samsung
  • Plus concret que corporate
  • « Corporate Strategy »
  • Stratégie globale du groupe
  • Liens entre les DAS (ressources), ou est-ce qu’on fait de l’argent, ou est-ce qu’on investit.
  • Choix généraux ; concerne les liens entre les DAS et des questions d’identité d’entreprise : très général et très abstrait
  • Concerne l’identité de l’entreprise
  • Exemple : Google 🡪 Alphabet
  1. Qui, Quand, Comment ?

  • Qui prend des décisions stratégiques dans une entreprise ?
  • Haut de la hiérarchie

Car il faut être polyvalent, visions globale ; comptable, financière, managériale…

  • N’exclut pas des remontées d’informations
  • Seul ou en collectif : souvent en collectif
  • Avec ou sans consultants :
  • Ils ont un regard extérieur, et dans une entreprise il faut prendre du recul sur celle-ci, les managers ont du mal à prendre de la distance par rapport au quotidien et prendre des décisions pour le long terme.

  • Les leçons du passé…

  • Intérêt d’un mode participatif
  • Limites d’un stratège seul et éloigné des réalités (pourquoi ?)
  • Quand prend-on des décisions stratégiques dans l’entreprise ?
  • Grande entreprise ?
  • Quotidiennement
  • Une fois par an sur les grands projets
  • PME ?
  • Lorsque survient un évènement important (Perte d’un gros client, l’arrivée d’un concurrent (concurrent étranger, concurrent internet…), disparition d’un concurrent, changement technologique).
  • Comment « fait-on » de la stratégie ?

Diagnostic 🡪 Choix stratégique 🡪 Mise en oeuvre

#2 Formation de la stratégie

  • Comment la stratégie d’une entreprise se construit-elle (en interne) ?
  • Quels sont les grands types de stratégie que l’on retrouve dans la plupart des industries ?
  1. Planification ou émergence ?

  • Les premier pas de la stratégie (années 60’s) : la planification stratégique
  • De quoi s’agit-il ? : feuille de route, plan sur la vie de l’entreprise. Déclinaison du plan département par département avec un budget et des ressources associées.
  • Quelles sont les fonctions de la PS ? (Planification stratégique)
  • Technico-économique : budget, ressources, comment investir…
  • Socio-politique : avoir une réflexion, un projet, fédérer les personnes.
  • Pourquoi cette façon de faire de la stratégie est-elle critiquable ?
  • 3 critiques majeures ont été formulées (Henry Mintzberg)
  • 1/ La possible pré-détermination : Très difficile de se projeter dans le contexte actuel, on ne peut pas prévoir l’avenir.
  • 2/ La séparation stratégique/opérationnel : Si trop théorique 🡪 erronée ou incomplète
  • 3/ L’excès de formalisation : Plus c’est formalisé, plus c’est rigide. Hors les entreprises nécessitent de plus en plus de flexibilité.
  • En synthèse, qu’a-t-on retenu de la PS ?
  • Son rôle est limité 
  • Pas une fin en soi
  • Distinction LT/CT

Henry Mintzberg (années 80’s et 90’s) propose un concept alternatif : Stratégie émergente

  • Définition ? C’est une stratégie d’adaptation qui s’oppose à la planification (stratégies délibérées).

  1. Construire l’avantage concurrentiel (AC)

  • AC= finalité de la stratégie
  • Enjeu du 21ème siècle : l’AC durable (ou défendable)
  • Plusieurs sources d’AC pour une entreprise
  • Sources et exemples ? (souvent les entreprises assez anciennes)
  • Implantation géographique
  • Réduire les coûts pour avoir des prix faibles
  • Le design
  • Réactivité
  • Personnalisation du produit (plus récent)
  • Diversification (vente en ligne…)

Il faut avoir plusieurs sources d’AC pour avoir un avantage concurrentiel pérenne.

  • Comment identifier la source de l’AC au sein d’une entreprise ?
  • Chaine de valeur (Michael Porter, 80’s) ; Avoir une marge à la fin 🡪 Chaine de valeur
  • Découper l’entreprise en activités (2 types)
  • Activités principales : créent de la valeur
  • Activités de soutien : ne créent pas de la valeur mais sont essentielles au fonctionnement des premières. (ex : gestion des ressources humaines)

Réflexion en 3 étapes

  • Etape 1 : optimiser chaque activité.
  • Etape 2 : Identifier celle qui crée le plus de valeur par rapport aux concurrents.
  • Etape 3 : Fonder l’AC sur celle-ci

  1. Les stratégies génériques

Michael Porter a émis 3 grandes stratégies types.

  1. Domination par les coûts/volumes

Ici on cherche à produire le plus grand volume possible dans le but de réduire le coût unitaire (économie d’échelle : on étale le coût fixe)

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