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Management stratégique: stratégie et environnement.

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Par   •  23 Janvier 2017  •  Cours  •  1 373 Mots (6 Pages)  •  708 Vues

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CHAPITRE 3 : STRATÉGIE ET ENVIRONNEMENT

Une entité dans un environnement

Quelles relations ?

Environnement = contrainte ?

Environnement : opportunité ou menace ?

Section 1 : Le macro-environnement :

Le Macro-environnement c’est les tendances qui peuvent affecter les organisations => Analyse PESTEL

POLITIQUE :

  • Risque politique (exemple les mistrals à vendre à la Russie)
  • Changement et stabilité politique (embargos commerciale à Cuba)
  • Déréglementations
  • Lois et politiques fiscales
  • Réglementation anti-trust
  • Commerce extérieurs et politique import/export
  • Politique monétaire
  • Politique sociale

ÉCONOMIQUE :

  • Cycles économiques
  • Taux d’intérêt
  • Taux d’inflation
  • Taux de change et convertibilité monétaire
  • Politiques économiques, fiscale et budgétaire
  • Taux de chômage
  • Niveau de vie, pouvoir d’achat et prospersion à la communication

SOCIALES :

  • Démographie
  • Lois sociales
  • Niveau d’éducation
  • Image, attitude vis-à-vis du travail
  • Style de vie et consumérisme
  • Sensibilité et intérêt pour l’éthique
  • Minorité, parité, égalité des chances

TÉCHNOLOGIQUE :

  • Dépenses des États en R&D
  • Dépenses de l’industrie en R&D
  • Politique de propriété intellectuelle et de protection des brevets
  • Intensité technologique et création
  • Pôles de compétitivité

ENVIRONNEMENTALE :

  • Sensibilités et forces écologiques
  • Politique en direction de la pollution
  • Gestion des déchets et recyclage
  • Politique d’économie d’énergie
  • Responsabilité sociale

LÉGAL :

  • Restriction sur la fusions et acquisition
  • Droit du travail
  • Législation sur la santé
  • Normes comptables et réglementations financière
  • Encadrement législatif sur les OGM, les essais cliniques et clonages
  • Droit d’accès privilégiés aux grands aérien

Section 2 : L’industrie 

Industrie : ensemble d’entreprises concurrents proposant des offres étroitement substituables.

Marché : ensemble de clients homogènes pour une offre spécifique.

Pour étudié l’industrie, on aura à faire à M.M PORTER (1947)

Il a travaillé sur 3 choses :

  • La compétitivité industrielle
  • Le développement économique des nations
  • Le développement des quartiers défavorisé.

Modèle des 5 forces :

Le modèle de PORTER porte sur le paradigme SCP.

L’objectif : Pour être performant, il faut analyser la structure concurrent d’une industrie. Pour réussir, il faut tenir compte de 5 point :

  1. Fournisseurs
  2. Clients
  3. Entrants potentiels
  4. Substituts
  5. Concurrents

« Schéma les 5 forces de M.PORTER »

  • Menace des entrants potentiels :
  • Barrières à l’entrée :
  • Financière (économie d’échelle, intensité capitalistique, coûts de transfert, …)
  • Commerciales (accès au réseau de distribution, réputation)
  • Ressources et compétences (technologie, ressources rares, expériences)
  • Menaces des substituts :
  • En terme qualité / prix
  • Coûts de transfert, degré de changement, perturbation
  • Capacité de riposte des entreprises en place
  • Imitation nouveau produit substitut
  • Pouvoir des clients :
  • Concentration des clients / dispersion des fournisseurs
  • Coûts de transfert faible
  • Nombreuses sources d’approvisionnement de substitution
  • Menace d’intégration amont
  • Pouvoir des fournisseurs :
  • Concentration des fournisseurs / dispersion des clients
  • Coût de transfert
  • Image de marque
  • Menaces d’intégration aval

Intensité concurrentielle :

  • La concentration de l’industrie => pouvoir de marché
  • Situation d’oligopole
  • Risque de collusion
  • Croissance de l’activité :
  • Pas de guerre de prix, rentabilités forte, croissance faible
  • Croissance forte
  • Diversité des concurrents

Similarité => tendance à la collusion

  • Différenciation des produits
  • Parts des coûts fixes et stockage

Yield management

  • Barrière à la sortie

Limites du modèle des 5 forces :

  • Postulat SCP : structure de l’industrie conditionne la performance
  • Néglige, valeurs
  • Modèle trop mécanique
  • Statique et fermé « chacun son rôle »
  • Inadapté à la nouvelle économie
  • Inadapté aux industrie néssante
  • Absence de complémenteurs
  • Apologie de l’affrontement

Section 3 : les groupes stratégiques

Cadre d’analyse de la diversité concurrentielle.

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