Management - Cas Ryanair

CAS RYANAIR

I) Analyse de la situation de l’entreprise

I. M. Porter définit trois types de stratégie lorsqu’on s’attaque à un domaine d’activité : la focalisation, la différenciation et la domination par les coûts.

La focalisation consiste à se concentrer sur un marché très spécifique (groupe de clients, segment de gamme, marché géographiquement déterminé).

La différenciation consiste à proposer une offre différente de celle des concurrents sur un produit pourtant identique.

Enfin, la domination par les coûts, c’est la production qui permet de réduire ses coûts grâce aux économies d’échelle.

La stratégie de domaine mise en œuvre par Raynair est la domination par les coûts.

En effet, grâce aux différentes économies comme :

-salaires bas

-facturation des frais en tous genres aux clients (l’enregistrement, paiement par carte de crédit, taxe d’annulation, option embarquement prioritaire)

-vols point à point sans correspondance et sur courtes distances

-utilisation d’un seul type d’avion pour standardiser les opérations au sol et réduire au maximum le temps d’immobilisation

-absence de classe business

-pas de siège réservé pour embarquer plus vite

-pas de collation gratuite

-absence d’espace de rangement au dos des sièges pour réduire le temps consacré au ménage

-réduction du personnel

-recours aux intérimaires (rémunération à l’heure)

Raynair propose des prix plus bas que ses concurrents.

2) Selon Likert nous pouvons distinguer quatre styles de direction.

Le style autoritaire exploiteur :la direction prend les décisions, les subordonnées les appliquent sans discussion. Il existe un risque de sanction si on discute la décision .La communication n’est que descendante. Absence de confiance.

Le style autoritaire paternaliste : le paternalisme introduit une relation personnelle de type familiale entre employeur et employé.

Le style consultatif : Les décisions sont prises en tenant compte des remarques et des suggestions des salariés. Il y a donc communication ascendante et descendante.

La décision est prise par la direction.

Le style participatif :Il y a une communication ascendante, descendante, horizontale. Il y a une confiance absolue et des rapports généralement très étroits reposant sur la confiance .Des récompenses économiques par un système de rémunération fondé sur la participation.

Les décisions sont prises par l’ensemble de l’organisation.

Le style de direction pratiqué par Micheal O’Leary est le style autoritaire exploiteur car il est le seul à prendre des décisions. Ainsi il ne prend pas en compte les remarques se ses salariés comme celle du capitaine Morgan Fischer .Il laisse ses actionnaires mécontents sans accorder de l’importance à leurs objections ainsi lors de l’assemblée générale 13% ont dénoncé le rapport annuel de la compagnie tandis que 33% votaient contre l’octroi de bonus supplémentaires aux membres du directoire.

3) Les parties prenantes sont les groupes d’acteurs qui par leurs actions directes ou indirectes influent sur les prises de décision dans l’entreprise.

Dans la société Raynair les parties prenantes en interne sont les salariés (délégués du personnel, comités d’entreprise, syndicats),les actionnaires et en externe se sont les clients, les consommateurs et les fournisseurs.

4) La diagnostic interne permet d’analyser les forces et les faiblesses d’une entreprise afin de s’appuyer sur les forces et neutraliser les menaces lors du développement des stratégies de l’entreprise.

Penrose distingue les ressources tangibles et les ressources intangibles d’une entreprise.

Les ressources tangibles se sont celles que l’on peut quantifier : les ressources matérielles et physiques, les ressources financières, et les ressources humaines.

Les ressources intangibles sont celles qu’on ne peut pas quantifier : les ressources technologiques, le savoir faire, les brevets et les normes.

Penrose explique qu’en conjuguant efficacement les ressources aux compétences nous obtiendrons une ressource stratégique, difficilement imitable qui nous permettra de se distinguer de la concurrence.

RESSOURCES TANGIBLES

RESSOURCES PHYSIQUES ET MATERIELLES

-57 bases en Europe et 25 aéroports en France FORCE car une présence forte en Europe

-1500 destinations en Europe FORCE car plus de destinations propose une compagne aérienne plus elle gagne de clients

-un seul type d’avion 300 Boeing 737 FORCE car permet de standardiser les opérations au sol et réduire au maximum leur temps d’immobilisation

-51 bases aéroportuaires FORCE

RESSOURCES FINANCIERES

-503 millions d’euros (bénéfice de 2012) FORCE

-De

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