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MANA devoir 1 BTS MUC CNED 2eme ANNEE

Dissertation : MANA devoir 1 BTS MUC CNED 2eme ANNEE. Recherche parmi 230 000+ dissertations

Par   •  14 Février 2019  •  Dissertation  •  966 Mots (4 Pages)  •  172 Vues

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MANAGEMENT : Devoir 01 Exercice 1 :

Chez Imenprop, nous rencontrons deux types de structures à savoir la structure formelle mais aussi la structure informelle.

Tout d’abord, la structure est dite formelle car l’entreprise est basée sur une structure hiérarchique très stricte, représentée par un organigramme. Elle comprend 10 services, qui sont hiérarchisés sur trois niveaux. Les responsables et les adjoints supervisent et se chargent de veiller à ce que tous les salariés appliquent la tâche demandée par le dirigeant. D’ailleurs, suite à un manque d’application des règles dans le passé, Monsieur Jorlat tient particulièrement au respect de celles-ci ainsi qu’au bon fonctionnement de l’entreprise.

Cependant, dans cette unité commerciale, l’information descend toujours mais nous constatons qu’elle ne remonte pas ou très peu. (Exemple : plaintes d’anciens salariés que Mr Jorlat avait convoqués.) Le pouvoir est centralisé, et il faut toujours concerter le dirigeant avant chaque prise de décision. Du moins, pour les nouveaux. C’est d’ailleurs là que nous allons voir que la structure est aussi informelle. En effet, les premiers employés pour qui Mr Jorlat a une entière confiance, peuvent gérer de manière plus autonome leur service contrairement aux nouveaux arrivants.

Exercice 2 :

La structure type d’Imenprop est une structure fonctionnelle. Elle est composée d’un effectif moyen de 150 collaborateurs, organisés par leur domaine de compétence ce qui permet de spécialiser les services par leur fonction. Ce type de structure présente l’avantage d’une assez grande clarté par la simplicité de fonctionnement et une spécialisation par fonction.

D’après Henri Mintzberg, le mode de coordination serait la supervision directe ; c’est-à-dire qu’une personne (ici le dirigeant) donne des instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelation.

[pic 1][pic 2][pic 3]

Exercice 3 :

Lorsque l’entreprise a connu une croissance par la créativité, elle a dû faire faire à une crise de leadership suite aux problèmes de management rencontrés, car certains employés ne respectaient pas les règles imposées par le dirigeant.

Voyant cela, Mr Jorlat décida d’y remédier en fondant son entreprise sur une nouvelle structure plus formelle et en instaurant des responsables et des adjoints qui supervisent et contrôlent les différents services. Une structure fonctionnelle est mise en place.

Ce nouveau mode de direction permet à l’entreprise d’être plus efficace. Néanmoins, la centralisation de la prise de décision, la supervision directe ainsi que l’autonomie inexistante (sauf pour certains employés) ; poussent certains salariés à partir pour se sentir plus considérés (parfois même pour des salaires moins élevés). Cela entraine donc une crise d’autonomie.

Exercice 4 :

D’après Henri Mintzberg, la configuration type est la bureaucratie mécaniste.

En effet, le pouvoir est centralisé et il y a une division horizontale et verticale du travail. Les fonctions de support et la technostructure y sont très importantes. De plus, dans cette entreprise, les tâches demandées sont spécialisées.

Elle a différentes composantes de base telles que :

  • -  Le sommet stratégique : Mr Jorlat
  • -  La ligne hiérarchique : Les responsables et adjoints qui font la liaison entre le sommet

stratégique et le centre opérationnel.

  • -  Le centre opérationnel : Service de construction, architectes, commerciaux, et

développeurs.

  • -  La technostructure : Service mercatique amont et aval, contrôle de gestion, services

administratifs et conseillers financiers.

  • -  Les fonctions de support logistique : Secrétariat général.

[pic 4][pic 5]

Exercice 5 :

La structure mise en œuvre par Mr Jorlat n’est pas en adéquation avec les besoins de son activité et de ses salariés. Tout d’abord, cela résulte d’une mauvaise communication ; l’information est descendante mais ne remonte jamais ce qui finalement rend plus difficile la prise de décision car la direction n’a aucune information sur le fonctionnement de l’action demandée précédemment. La spécialisation quant à elle peut aussi engendrer des problèmes car les salariés privilégient leur service et ne s’attardent pas forcément sur l’acheminement du projet. Les services sont déconnectés entre eux, ce qui provoquent parfois des problèmes sur les chantiers et des retards de livraison.

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