Logique managériale Paul Bocuse

D.M Paul Bocuse

I- Analyse du contexte et de la situation de l’entreprise

1- Le profil de l’entrepreneur de Paul Bocuse est une création pure, il est parti d’une idée puis il a développer pour créer son entreprise.

2- Les raisons de sa réussite sont essentiellement grâce à la passion qu’il éprouve pour la cuisine, mais également le souci de bien faire voir atteindre l’excellence dans toutes les étapes soit de la préparation au service, sa volonté à transmettre son savoir et sa motivation sans faille.

II- Identification du problème de management et proposition de solutions argumentées

3- Jérôme Bocuse rachète en 2006 le pôle restauration et boulangerie du parc Disney World d’Orlando après ses études, puis en 2015 il rachète une part de 38 % du capital du groupe familial que son père à créer pour ouvrir un néo bistrot restaurant en l’honneur de son père et pour respecter et préserver le caractère familial du groupe brasserie et restaurant.

(Maintenant, il souhaite consolider et réorienter les activités des 8 établissements pour en faire une franchise.)

4- Jérôme Bocuse peut-être qualifié d’entrepreneur car il a créer une entreprise, il a un rôle social grâce à la création d’emploi qu’il a créer, il a su innover, être imaginatif pour le lieu dédié à son père, il sait prendre des risques par la création de celle-ci, ainsi il a était capable de se projeter dans l’avenir et d’avoir confiance en son projet. Il a également d’autres projets comme le fait de réorienter et consolider les 8 autres établissements.

Il peut-être aussi qualifié de manager car il sait être organisé, accompagne ses projets, maîtrise les risques et les coûts ainsi il réfléchi sur ses choix. Il assure rentabilité et pérennité à son business.

5-

Les difficultés de coordination du management stratégique et du management opérationnel

Dans les grandes entreprises, il n’est pas toujours aisé d’assurer une articulation efficace du management stratégique et du management opérationnel : les différents acteurs du management n’ont pas nécessairement les mêmes intérêts, les mêmes informations ou les mêmes contraintes. Les décisions stratégiques qui, par nature, bousculent les habitudes du terrain, sont parfois mal comprises et critiquées (ex. : fermeture d’un site de production). C’est pourquoi il est important d’intégrer la culture de l’entreprise, ses valeurs ou son histoire dans les choix stratégiques réalisés par la direction générale. Mais la communication interne joue également un rôle essentiel : il est nécessaire d’expliquer la cohérence de l’action stratégique afin de ne pas démobiliser les acteurs opérationnels de l’entreprise.

Dans les petites entreprises, le management stratégique et le management opérationnel sont souvent assurés par les mêmes personnes et leur cohérence ne pose donc pas de problème. Mais plus la structure de l’entreprise devient complexe, plus les risques de fracture entre les objectifs du dirigeant et l’action des managers de terrain sont grands

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