Le Diagnostic Stratégique Interne

CHAPITRE 10 LE DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE INTERNE

I L’analyse de la chaîne de valeur

1 Définition de la chaîne de valeur

2 L’utilité de l’approche par la chaîne de valeur

II L’analyse des ressources de l’entreprise

1 Les différents types de ressources à évaluer

A Les ressources tangibles

B Les ressources intangibles

2 Comment et pourquoi identifier les ressources stratégiques ?

III L’analyse des compétences de l’entreprise

1 Les différentes compétences de l’entreprise

2 Identification des compétences distinctives

CHAPITRE 10 LE DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE INTERNE

Le diagnostique stratégique externe doit être complété par un diagnostic interne qui permet de déterminer la capacité de l’entreprise à faire face aux opportunités et aux menaces de son environnement.

I L’analyse de la chaîne de valeur

Cette notion de chaîne de valeur a été présentée par M. Porter en 1986.

1 Définition de la chaîne de valeur

La chaîne de valeur met en évidence les différentes activités (principales et de soutien) qui sont à l’origine de valeur pour le client.

La chaîne de valeur est un système d’interdépendance, un réseau d’activités liées les unes aux autres.

On distingue :

Les activités principales sont celles « qui sont directement impliquées dans la création matérielle et la vente du produit, son transport jusqu’au client et le service après-vente ».

Selon M. Porter, elles sont au nombre de cinq : la logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation et la vente, et le service après-vente (SAV).

Les activités de soutien « viennent à l’appui des activités principales ». Ce sont les approvisionnements, le développement technologique, la gestion des ressources humaines (GRH) et l’infrastructure de la firme (composée d’activités qui comprennent en particulier la direction générale, la planification, la finance, la comptabilité, le service juridique, le système d’information).

La chaîne de valeur décrit un réseau d’activités interdépendantes et dont la coordination est essentielle pour l’obtention d’un avantage concurrentiel par une entreprise.

Exemple : pour livrer un produit à la date prévue, il faut une synchronisation des activités de production, de logistique externe et le service après-vente.

On peut souligner que cette question de la coordination se pose aussi avec les activités partenaires (fournisseurs, distributeurs ou clients). La chaîne de valeur de l’entreprise s’insère en effet dans un système global de valeur, la chaîne de valeur de l’entreprise dépend de la chaîne de valeur de ses partenaires en amont et en aval.

2 L’utilité de l’approche par la chaîne de valeur

La chaîne de valeur est un instrument essentiel permettant d’analyser les sources de la valeur.

L’analyse de cette chaîne (comparée à celle des concurrents) permet d’identifier les activités qui sont créatrices de valeur, donc à la base de l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

Exemple : Acer a sous-traité la production d’ordinateurs portables et conservé en interne la R&D et le marketing, qui créent de la valeur. Cette approche conduit à repérer les sources de l’avantage concurrentiel de l’entreprise et à définir les stratégies pertinentes pour maintenir et développer cet avantage.

II L’analyse des ressources de l’entreprise

Ce sont les écrits d’E. Penrose sur la croissance de l’entreprise qui sont, en 1959, à l’origine de l’étude des ressources de l’entreprise

1 Les différents types de ressources à évaluer

A Les ressources tangibles

C'est-à-dire les actifs observables et matériels nécessaires à la réalisation de l’activité de l’entreprise. Ce sont :

Les équipements et les ressources physiques : il s’agit des bâtiments, des équipements, des installations. Il s’agit d’étudier leurs caractéristiques (notamment en terme d’âge, de localisation, d’évolution technique,

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